Caso Redrock 2

Caso Redrock Investments

A la luz de los antecedentes recomendamos la inversión, utilizando el método de depreciación acelerada, con la cual se maximizan los retornos.

Ahora bien, no se detalla como financiara el capital de trabajo necesario para operar el primer año.  Si se decide por la depreciación acelerada los fondos necesarios para operar el primer año se incrementan en relación a una depreciación normal

Como recomendación, sugerimos explorar la opción de dividir la cuota 1° en 2, y desfasar un pago al año siguiente, de manera de no incurrir en costos de capital para financiar la operación del primer año

Cualquiera sea el escenario, el proyecto tiene un buen retorno por lo que la recomendación es invertir

Pregunta N°2

• Posible estrategia de diversificación

Como se indica en el enunciado del caso, la Compañía ha tenido un crecimiento no esperado en los últimos años., en la cual no ha invertido en su proceso productivo privilegiando el crecimiento. Por lo que ahora se está analizando la posibilidad de expandir la empresa a nuevas regiones.

Parte importante es le definición del levantamiento de capital  con el cual financiaran el crecimiento, si llevamos  Tan solo a los parámetros antes descritos,  dado que el proyecto  tiene un a  Tir  31% con de depreciación acelerada, al evaluar el mismo proyecto solo con crédito  sin considerar   comprometer  patrimonio,  tiene una rentabilidad atractiva,  por lo que la recomendación de  capital seria mediante deuda, y  mantener los  fondos  de  libres de patrimonio para financiar capital de trabajo.

 Antes de tomar una decisión de cómo se diversificará la compañía, hay tener algunos supuestos, el caso es un compañía de  gas de mediano tamaño, si lo llevamos a la realidad Chilena, no tenemos  yacimientos de gas privados,  asumimos  que es una compañía distribuidora.

Debemos realizar un análisis de la industria, mediante las 5 fuerzas de Porter

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Poder de negociación de Proveedor

Alto, ya que dependemos de fuentes externas, junto con esto el  sí lo situamos al GLP tenemos solo 1  gran proveedor a nivel nacional.

Amenaza nuevos Competidores

Es un mercado difícil, con barreras de entrada legales con una regulación estricta. A esto debemos agregar que es necesaria una fuerte inversión inicial para poder insertarse en un mercado nuevo en particular para la distribución de gas industrial, el escenario cambia para la distribución domiciliaria por cilindros

Conclusión

• Gas industrial: Barreras altas
• Gas Domiciliario: Barreras Medianas

Poder Negociación Compradores

El gas es un comodity, y como tal su precio está fijado por transacciones en la bolsa, como lo es el petróleo, a su vez esto implica que   el valor dependerá del mercado, más el diferencial que aplique cada compañía. Por lo que el precio o poder de negociación de los clientes es bajo, a nivel industrial, sin embargo, a nivel domiciliario es alto, ya que dependerá de la logista que posea el distribuidos.

Amenaza de sustitutos

Tenemos baja amenazas de sustitutos, ya que realizar modificación de combustibles a  los artefactos o maquinarias que lo utilizan es costoso  e inviable en algunas ocasiones, junto con esto  a nivel industrial tenemos regulaciones ambientales que  podrían verse transgredidas si cambiamos a petróleo.

Un sustituto si nuestro producto es el GLP seria el GNC que proviene de Argentina, sin embargo ahí la expansión que pueda tener ese producto es limitada ya que su comercialización es solo a través de cañerías, cabe mencionar que es un proveedor poco fiable ya que en el pasado  “cerro la llave “ interrumpiendo el suministro.

De acuerdo a los antecedentes expuestos anteriormente, la diversificación o expansión a otras regiones con el negocio dependerá del mercado que quieran desarrollar.

 Para el mercado del Gas industrial   la barrera de entrada es alta por las regulaciones y mercado cautivo que  tiene los grande proveedores de gas, recordemos que es una compañía mediana de Gas.

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La estrategia de diversificación para la expansión en las regiones que se quiere insertar la compañía sería una integración vertical hacia adelante, adquiriendo las empresas minoritarias en las regiones que se quiere integrar, la estrategia se sustenta en el hecho que se llevara a cabo una inversión que propiciara el robustecimiento del negocio base, poniendo a la compañía en una condición competitiva en el mercado en el cual se desarrolla. Pudiendo explorar en una segunda fase una estrategia de diversificación horizontal, ya que posee en la región que opera y poseerá en las cuales se insertará una cadena logística que le permitiría explorar   la comercialización de bienes o servicios complementarios al negocio base.

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