Caso Timex

Caso Timex II CIMIC Consultoría, Innovación e Ingeniería. Fernando Maristany 1 Caso TIMEX II Sucesión en el líder mundial Durante 20 años, Timex creció ininterrumpidamente. Fueron los años comprendidos entre 1950, el del nacimiento de la compañía y 1970, año en el Timex que ya era el líder mundial del sector de relojes de pulsera económicos. En 1970 facturaba más de 300 millones de US$ de los que más de 100 millones eran ventas de exportación, es decir en mercados de fuera de los Estados Unidos. Durante todo este período, Timex estuvo dirigida por Joakim Lehmkuhl hasta su jubilación a los 76 años ocurrida en 1973. Su sucesor como presidente y ejecutivo principal fue el noruego Ole Martin Siem que había sido armador de buques. Siem fue elegido para el cargo por Fred Olsen, hijo de Thomas Olsen, el noruego que antes de la Segunda Mundial invirtió junto con Lehmkuhl, en la compra de la empresa Watherbury, operación que daría origen a Timex. La familia Olsen controlaba varias empresas de transporte y navegación y el 5% de las acciones de Timex. En 1971 habían comenzado problemas de rentabilidad en Timex, que Sien tuvo que combatir. El equipo humano Junto a Siem, los hombres fuertes de la compañía eran los norteamericanos Robert E. Mohr y Gordon Cooper. Durante su presidencia, Lehmkuhl dirigió la empresa de forma altamente centralizada pero empezó a delegar a medida que Timex creció y su salud empezó a declinar. Paulatinamente comenzó a otorgar más autoridad a sus subordinados, sobre todo a Mohr y Cooper. Este último, de formación ingeniero, era responsable de la producción. Mohr era un especialista de marketing que había creado la red de distribución de Timex. Los directivos de la Timex comentaban que Mohr y Cooper no se llevaron bien nunca, mantenían opiniones enfrentadas sobre cosas como control de calidad, evolución del producto, planificación de la producción y sobre si hacer o comprar Logotipo de Timex. CIMIC Consultoría, Innovación e Ingeniería. Fernando MaristanyCaso Timex II CIMIC Consultoría, Innovación e Ingeniería. Fernando Maristany 2 los componentes. La situación era tensa cuando Siem se hizo cargo de la dirección de la empresa. Siem recién llegado a la industria relojera desde el mundo naviero era despreciado por algunos de los veteranos de la empresa al considerarle falto de experiencia. Al asumir el control, Siem se decanto por Cooper nombrándole vicepresidente de la empresa. Muchos ejecutivos no aceptaron esta decisión y abandonaron, a corto y medio plazo, la compañía. Entre los que se fueron estaba Robert Mohr que presentó su dimisión en diciembre de 1974. Siem restableció un control altamente centralizado de las operaciones, con todos los ejecutivos vitales dependiendo directamente de él. Robert F. Weltzien ocupó el puesto de Moor. Weltzien habla sido ejecutivo de publicidad y vicepresidente de marketing de la empresa farmacéutica Carte-Wallace. La crisis de 1974 En 1974 la disminución de beneficios se hace más pronunciada al descender un 33%, a 8,7 millones de dólares, y esto, a pesar de que las ventas aumentaron un 13%, a 348 millones. Los motivos del descenso eran cuellos de botella en la producción, elevadas tasas de interés y crecimiento de los costes de los materiales. Los problemas también aparecieron en la red exterior. Timex TMX Ltd. que era responsable de las operaciones de US. Times en Sudamérica, Canadá, Las Islas Vírgenes, Puerto Rico, Portugal, Taiwan, Singapur y Hong Kong tuvo una disminución de beneficios del 76% bajando a 2,4 millones a pesar de un incremento de ventas del 26% a 98 millones. La factoría de Portugal programó una disminución del nivel producción como un primer paso hacia el cierre definitivo de la fábrica y así evitar las revueltas sindicales que se podrían producir con un cierre brusco. Las exportaciones portuguesas habían supuesto 1,5 millones de relojes al año. La planta de Timex en Pforzheim, Alemania, despidió 136 trabajadores, la cuarta parte de su personal, con objeto de reducir la producción a las dos terceras partas de su nivel anterior. También en Alemania, en Flehingen, se cerró una pequeña fábrica con 41 productores. La dirección justificó estas decisiones por causa de una exportación insuficiente a países no europeos. CIMIC Consultoría, Innovación e Ingeniería. Fernando MaristanyCaso Timex II CIMIC Consultoría, Innovación e Ingeniería. Fernando Maristany 3 Los relojes rusos mecánicos de bajo coste producidos por empresas estatales soviéticas comenzaron a competir en los segmentos tradicionales de Timex, sobre todo en Inglaterra donde Timex contraatacó con una campaña de publicidad. La exportación rusa a Europa Occidental creció hasta 2 millones de unidades. Casi toda esta producción se vendió en Gran Bretaña. Los rusos vendieron otros 2 millones en el Lejano Oriente. El creciente mercado de los relojes electrónicos o de estado sólido En 1975 las ventas en los Estados Unidos de los relojes de nueva tecnología de estado sólido se estimaban ente 2 y 2,5 millones de unidades anuales. Los departamentos de marketing de los diversos fabricantes coincidían en que era un mercado creciente pero sus estimaciones en cifras y tasas de crecimiento tenían una gran dispersión. Los fabricantes tradicionales de relojes opinaban que la tasa de crecimiento de ventas de los relojes electrónicos en los EE.UU, estimada por los fabricantes de electrónica era excesiva, ya que estos estimaban ventas de 10 millones de unidades en 1977, el 20 % de las ventas totales. Los fabricantes de relojes mecánicos, estimaban una tasa de penetración más lenta dado que los nuevos entrantes no disponían de una red de distribución establecida, pero de todas formas estaban seguros de la aceptación de los consumidores y seriamente preocupados. Relojes de cuarzo con presentación digital mediante LCD y LED. La presentación digital significa dar la hora con números, la analógica mediante agujas menos de 20 US$ 60% entre 20 y 40 US$ 20% más de 40 US$ 20% CIMIC Consultoría, Innovación e Ingeniería. Fernando MaristanyCaso Timex II CIMIC Consultoría, Innovación e Ingeniería. Fernando Maristany 4 El mercado USA de relojes de pulsera en 1975 tenía la siguiente distribución en función del precio. En 1975 la mayoría de los relojes digitales tenía un precio superior a los 80 dólares y por tanto compitiendo en segmento de gama alta. En los relojes electrónicos la presentación de la hora se hacía siempre en forma digital, es decir las tradicionales manecillas habían desaparecido siendo sustituidas por dos tecnologías de presentación de la información. Los que la presentaban la hora con LED, diodos emisores de luz y los que lo hacían con cristal líquido, LCD. En 1974 las preferencias de los consumidores por ambas formas de presentación estaban equilibradas pero en 1975 los relojes

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