Caso sesas

CASO 1: LA PLANTILLA DE SESAS

*Calcular la plantilla necesaria en la empresa SESAS para hacer frente al próximo ejercicio. Analiza los resultados obtenidos.

Producto ZZZ:

Tiempo dedicado: (45000 ud/año) / (25 ud/hora) = 1800 horas/año

Tiempo de inactividad (5%): 1800 * 0,05 = 90 horas/año

Tiempo total: 1800 + 90 = 1890 horas/año

Total plantilla necesaria (Producto ZZZ) = (1890 horas/año) / (1750 horas/año)= 1.08 trabajadores, es decir, un trabajador a un 1.08 % de la jornada anual.

Producto YYY:

Tiempo dedicado: (120000 ud/año) / (18 ud/hora) = 666.66 horas/año

Tiempo de inactividad (5%): 666.66 * 0,05 = 33033 horas/año

Tiempo total: 666.66 + 33.33 = 699.99 horas/año

Total plantilla necesaria (Producto YYY) = (699.99 horas/año) / (1750 horas/año)= 0.39 trabajadores a jornada completa (redondeo a 4).

Producto SSS:

Tiempo dedicado: (30000 ud/año) / (12 ud/hora) = 2500 horas/año

Tiempo de inactividad (5%): 2500 * 0,05 = 125 horas/año

Tiempo total: 2500 + 125 = 2625 horas/año

Total plantilla necesaria (Producto SSS) = (2625 horas/año) / (1750 horas/año)= 1.5 trabajadores, es decir, 1 trabajador a jornada completa y 1 trabajador a tiempo parcial contratado el 50% de la jornada.

1.08 trabajadores en línea ZZZ + 4 trabajadores en línea YYY +1.5 trabajadores en línea SSS = 6.58 trabajadores nuevos, es decir, 6 trabajadores a jornada completa y 1 trabajador con un 58% de la jornada anual.

Debemos tener en cuenta que estamos hablando del total de incorporaciones previstas, pero realmente esas incorporaciones deben estar destinadas inmutablemente a sus respectivas líneas de producto.

Seguidamente vamos a calcular los trabajadores no directos, aquellos que no están vinculados a la producción, en este ejercicio serían los jefes y encargados.

Ratio total: 12 (personal no directo) / 275 (personal directo) x 100 = 4.36. esto nos indica que por cada 100 trabajadores directos tenemos 4 o 5 trabajadores no directos.

Ratio de encuadramiento: 275 (personal directo) /8 (encargados) = 34.375 trabajadores directos que son supervisados por un mando intermedio.

Ahora vamos a ver la previsión del personal de seguridad, ya que este puesto también es presencial y su cobertura no depende de la producción o de encargados.

24 horas/días x 365 días/años = 8760 horas anuales de trabajo

1700 x 0.05 = 85 horas de absentismo

1700 – 85 = 1615 horas anuales por trabajador

8760 / 1615 = 5.42 trabajadores.

Conclusión, para cubrir la plantilla de seguridad necesitaremos 5 trabajadores a jornada completa y 1 trabajador a jornada del 42% de la jornada anual.

*¿Cómo afrontarías la situación a la que se enfrenta SESAS? Haz una propuesta de acción ante esta situación

Anteriormente hemos realizado una serie de cálculos de la empresa SESAS, viendo los cálculos obtenidos de la plantilla necesaria para el próximo ejercicio económico y cogiendo como referencia los datos actuales que mueve la empresa en relación a la producción, deberían pensar en reestructura parte de plantilla teniendo en cuenta la previsión de producción. Por ejemplo, los trabajadores de la producción ZZZ deberían poder tener una promoción interna hacia los departamentos de producción YYY y SSS. Por qué si observamos los cálculos, veremos cómo necesidad de personal de fabricación en dichos productos mencionados anteriormente y vemos como la producción del producto ZZZ está decayendo.

Si llegado el caso no podemos cubrir la necesidad de personal por la parte interna, se debería crear un plan de contratación externo, como por ejemplo los trabajadores de seguridad.

CASO 2: REDIMENSIONAMIENTO

*¿Cómo valoras el proceso de redimensionamiento llevado a cabo por estas empresas?

        El proceso de redimensionamiento llevado a cabo por Danone, Martini- Bacardi y Allianz, ha consistido en un proceso que ha conllevado grandes tomas de decisiones por parte de los altos cargos, ejecutando decisiones y afrontándolas con firmeza y perseverancia.

En los tres supuestos las corporaciones han tenido en cuenta los derechos de los trabajadores, ayudando en todo lo posible para que todas las partes implicadas fueran beneficiarias.

Para el correcto desarrollo de los procesos han tenido un valor importante en la correcta aplicación de planes bien estructurados e innovadores, siempre teniendo en cuenta una correcta comunicación, de forma horizontal y vertical dentro de las distintas corporaciones implicadas.

Aun así, no todos los supuestos alcanzaron el éxito, aunque en líneas generales los procesos de redimensionamiento confirieron el éxito, y las tres corporaciones se pusieron como empresas punturas en cuanto a la gestión de Recursos Humanos.

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