CASO 1: LA PLANTILLA DE SESAS

CASO 1: LA PLANTILLA DE SESAS

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Producto ZZZ:

• Tiempo dedicado a la producción: 45000 / 25 = 1800 horas al año
• Tiempo de inactividad: 1800 x 0,05 = 90 horas al año
• Tiempo total: 1800 + 90 = 1890 horas al año
• Trabajadores necesarios: 1890 / 1750 = 1,08 trabajadores.

Se necesitan: 1 trabajador a jornada completa y 1 trabajador a jornada parcial contratado el 8% de la jornada anual.

Producto YYY:

• Tiempo dedicado a la producción: 120000 / 18 = 6667 horas al año
• Tiempo de inactividad: 6667 x 0,05 = 333 horas al año
• Tiempo total: 6667 + 333 = 7000 horas al año
• Trabajadores necesarios: 7000 / 1750 = 4 trabajadores.

Se necesitan: 4 trabajadores a jornada completa.

Producto SSS:

• Tiempo dedicado a la producción: 30000 / 12 = 2500 horas al año
• Tiempo de inactividad: 2500 x 0,05 = 125 horas al año
• Tiempo total: 2500 + 125 = 2625 horas al año
• Trabajadores necesarios: 2625 / 1750 = 1,50 trabajadores.

Se necesitan: 1 trabajador a jornada completa y 1 trabajador a jornada parcial contratado el 50% de la jornada anual.

Total de plantilla necesaria:

1,08 trabajadores en línea de producto ZZZ + 4 trabajadores en línea de producto YYY + 1,5 trabajadores en línea de producto SSS = 6,58 trabajadores nuevos. Es decir, se necesitan un total de 6 trabajadores a jornada completa y 1 trabajador contratado un 58% de la jornada anual.

Ratio total (trabajadores no directos: jefes y encargados):

12 (personal no directo) / 275 (personal directo) x 100 = 4,36. Es decir, por cada 100 trabajadores directos hay 4,36 trabajadores no directos.

Ratio de encuadramiento:

275 (personal directo) / 8 (supervisores) = 34,375 trabajadores directos que son supervisados por cada mando intermedio.

Previsión del personal de seguridad (puesto de presencia):

• Horas anuales de trabajo: 24/365 = 8760
• Horas al año por trabajador: 1700 – 5% de absentismo = 1615h
• Plantilla necesaria: 8760 / 1615 = 5,42 trabajadores de personal de seguridad. Es decir, 5 trabajadores contratados a jornada completa y 1 trabajador con una jornada del 27% de la jornada anual.

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Tras analizar los datos obtenidos del cálculo de la plantilla necesaria para hacer frente al próximo ejercicio, SESAS podría plantearse reestructurar parte de su plantilla. Podemos comprobar que las necesidades de personal radican en las líneas de los productos YYY y SSS, puesto que la producción de ZZZ puede decaer. Por ello, sería buena idea que parte del personal de la línea del producto ZZZ sea promocionado de manera interna a las otras líneas de producción (YYY y SSS).

Si la necesidad de personal no puede ser cubierta mediante el personal interno, se podría plantear un plan de contratación externo, como sería el caso del puesto de vigilante.

CASO 2: REDIMENSIONAMIENTO

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Los procesos de redimensionamiento que llevaron a cabo Allianz, Martini-Bacardi y Danone, en mi opinión, podrían valorarse de manera positiva. Destacan por una buena planificación y organización acompañadas de individuos que sobresalen por una toma de decisiones firme y segura. Además, dichos procesos resaltan también por su buena comunicación interna y externa en todo momento.

En los tres casos no solo se tiene presente la imagen de la marca, sino también el derecho y el futuro de los trabajadores, para que tanto empresa como empleados salgan beneficiados.

Finalmente, se puede considerar que, en las tres empresas, los procesos de redimensionamiento fueron efectivos, a pesar de que algunas medidas planteadas no llegaran a la victoria que deseaban, los tres procesos de redimensionamiento siguen siendo una referencia en la gestión de Recursos Humanos incluso años y años después.

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En cuanto al caso de Allianz, destacaría positivamente el respeto de los principios pactados desde el inicio en el protocolo de acuerdo sobre “el cómo” y “el cuánto”. Este protocolo sirvió de fundamento a la hora de determinar las normas de funcionamiento y contenido del plan social.

Dicho acuerdo puso a disposición de los trabajadores siete opciones diferentes a las que estos podían acogerse en función de sus intereses y necesidades. En paralelo, se acompañó a los empleados, a través de una fase de comunicación, para tomar una decisión en cuanto a las opciones presentadas.

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