Cofil, S.A

H1. Cofil, empresa dedicada a la fabricación de hilados

H2. Junio 1998, Domènec Castells, principal accionista y director general de Cofil, S.A., contrata un asesor externo, Alberto.

H3. El objetivo de la contratación de Alberto es conseguir una solución concreta para desahogar la carga de trabajo de Domenec (Domenec trabajaba alrededor de 14-16 horas diarias, en mayor proporción en Cofil) .

H4. La empresa tiene una antigüedad de 35 años y fue creada por el padre de los actuales propietarios.

H5. Se han creado distintas sociedades a lo largo de su existencia, contando hasta ese día con un total de 30 empresas, entre las que destacaban; una dedicada a comercializar saldos, otra a producir hilados de fantasía, otra más a producir ovillos, entre otras. 10 de ellas eran de mayor importancia, siendo Cofil la cabeza del grupo.

H6. La operación de Cofil abarcaba todo el territorio español y de manera internacional, su alcance llegaba a países europeos, como Alemania. Fuera de Europa su cobertura abarcaba empresas ubicadas en Nueva Zelanda, Canadá, Tunicia, Egipto e Israel.

H7. La planta y oficinas principales se encontraban en Granollers, 30km al noroeste de Barcelona y en misma Barcelona contaban con una oficina dedicada al comercio exterior.

H8. Las ventas en 1997 oscilaban los 7mil millones de pesetas, siendo el 14% correspondiente a exportaciones.

H9. Contaban con mas de 200 tipos de productos, 950 clientes de los cuales 600 se encontraban activos. Contaban con 152 proveedores, 130 nacionales y 22 extranjeros. La plantilla de la empresa estaba formada por 93 personas.

H10. Las producciones se realizaban sobre pedido, solo se mantenían en stock las MP de importación y los artículos estándar.

H11. El padre de Domenec aún se encargaba de algunas funciones financieras del grupo.

H12. Los primeros dos días de Alberto en funciones, se los dedicó a conocer el proceso productivo de Cofil: Este proceso comenzaba al confirmarse una nota de venta. Esta nota daba origen a una orden de compra de materias primas. Las operaciones siguientes, algunas de las cuales se subcontrataban a pequeñas empresas o talleres independientes, eran las de mezcla, hilado, doblado, tinte, aspeado, perchado, parafinado y enconado. Según las necesidades del cliente, el proceso podía detenerse en cualquiera de las etapas intermedias, vendiéndose el artículo como producto semiacabado.

H13. Alberto se percató de un cuello de botella en la etapa del tintado, ya que se realizaba posterior al hilado, aunque en algunas ocasiones se hacía al revés.

H14. Se le informó a Alberto que existía una gran crisis en el sector de los tintoreros, ya que los pocos que aún operaban lo hacían con maquinaría obsoleta y esto ocasionaba atrasos en los tiempos de entrega, llegando a demorar hasta dos meses, siendo que los tiempos de entrega ordinarios eran de 20 días.

H15. El área de producción se encontraba bajo presión debido a los prolongados tiempos de entrega y los rechazos por temas de calidad, derivado de esto, todos los pedidos comenzaban a tornarse urgentes.

H16. Los problemas de presión sobre las áreas productivas y los proveedores, ocasionaban alteraciones en los programas de producción, provocando que Domenec tuviera que intervenir constantemente para definir las prioridades de los requerimientos.  Estos temas se acentuaban en la temporada alta de la empresa (otoño-invierno).

H17. La temporada alta y los problemas asociados a esta, originaban altos niveles de estrés y agotamiento en los colaboradores.

H18. Alberto decidió realizar el siguiente plan, con base en la información obtenida en su investigación: primero, entrevistar a los colaboradores directos de Domènec, para evaluar sus capacidades y predisposición a asumir un mayor nivel de responsabilidades. Segundo, entrevistar a Domènec para analizar en que ocupaba su tiempo y para seleccionar las actividades factibles de traspasar a sus subordinados. Tercero, elaborar un plan de reestructuración y dirigir su puesta en práctica.

 H19. No existía un Organigrama

H20. Se adecuaron instalaciones confortables donde se citaron a los entrevistados de manera individual.

H21. Jefe de producto (12 años en la empresa): persona con baja capacidad directiva, orientada a tareas técnicas relacionadas con su especialidad. Poco optimista respecto a los resultados de un eventual cambio.

Jefe de producción (10 años en la empresa): parece capacitado, bien dispuesto. Podría desempeñar funciones eminentemente directivas.

Jefa administrativa de ventas (31 años en la empresa): persona con mucha antigüedad en la empresa, orientada netamente al trabajo administrativo. Ha tenido conflictos con otros miembros de la organización. Se advierte baja capacidad directiva, aunque es una persona muy competente en el desempeño de sus funciones.

Jefe de compras (30 años en la empresa): persona formada sólo en base a la experiencia. Desarrolla tareas más bien administrativas. Sometido a situaciones de estrés, reacciona negativamente. No se observa capacidad directiva.

Jefe de ventas (8 años en la empresa): persona que solamente ha sido un buen vendedor. No se advierten capacidades directivas ni tampoco un interés real por asumir más responsabilidades.

Secretaria de Domènec (3 años en la empresa): persona tímida que se ve sobrepasada por el estilo hiperactivo de Domènec. Parece entusiasta y con deseos de tener una participación más activa. Podría asumir más responsabilidades en forma paulatina

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