Cuarto Proceso De Administracion

INTRODUCCION 3

CONTROL 4

1.1.- ETAPAS DEL PROCESO DEL CONCEPTO DE CONTROL 5

1.1.1.- PRIMERA ETAPA 5

1.1.2.- LA SEGUNDA ETAPA 6

1.1.3.- LA TERCERA ETAPA 6

1.2.- RELACIÓN PLANEACIÓN-CONTROL 6

1.3. CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL 7

1.4.- IMPORTANCIA DE CONTROL 7

1.5.- FASES DEL PROCESO DE CONTROL 8

1.5.1.- ESTABLECIMIENTOS DE ESTÁNDARES Y CRITERIOS 8

1.5.2.- OBSERVACION DEL DESEMPEÑO 9

1.5.3.- MEDICION DEL DESEMPEÑO 9

1.5.4.- COMPARACION DEL DESEMPEÑO REAL CON EL ESPERADO 10

1.5.5.- ACCION CORRECTIVA 10

1.6.- ¿QUÉ PERMITE EL PROCESO DE CONTROL? 11

1.7.- TIPOS DE CONTROL 11

1.7.1.- EL PRE CONTROL (PRELIMINAR) 11

1.7.2.- EL CONTROL DURANTE EL TRABAJO (CONCURRENTE) 12

1.7.3.- EL POST-CONTROL (RETROALIMENTACIÓN) 12

1.8.- FACTORES QUE COMPRENDE EL CONTROL 12

1.9.- EL CONTROL HACIA EL FUTURO 12

1.9.1.- RETROALIMENTACIÓN 13

1.9.1.1.- EL CONTROL COMO SISTEMA DE RETROALIMENTACION 13

TECNICAS DE CONTROL 15

2.1.- LOS PRESUPUESTOS 15

2.2.- DATOS ESTADÍSTICOS 16

2.3.- LAS AUDITORÍAS 16

2.4.- TÉCNICAS DE REVISIÓN Y EVALUACIÓN DE PROGRAMAS (PERT) 17

2.5.- DIAGRAMA DE GANTT 18

2.6.- CONTROL DE CALIDAD 18

2.7.- POKA-YOKE 19

2.7.1 FUNCIONES REGULADORAS POKA YOKE 20

2.7.1.1.- METODOS DE CONTROL 20

2.7.1.2.- METODOS DE ADVERTENCIA 20

2.8.- SIX SIGMA 20

2.8.1.- EL PROCESO SEIS SIGMA (SIX SIGMA) SE CARACTERIZA POR 5 ETAPAS BIEN CONCRETAS (DMAIC): 21

2.8.1.1.- D (Definir) 22

2.8.1.2.- M (Medir) 22

2.8.1.3.- A (Analizar) 22

2.8.1.4.- I (Mejorar) 23

2.8.1.5.- C (Controlar) 23

2.8.2.- HERRAMIENTAS DE CONTROL Y MEJORA DE CALIDAD 24

2.8.2.1.- HOJAS DE VERIFICACIÓN: 25

2.8.2.2.- HISTOGRAMA: 26

2.8.2.3.- DIAGRAMA DE PARETO 26

2.8.2.4.- DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE ISHIKAWA 29

2.8.2.5.- ESTRATIFICACIÓN: 30

2.8.2.6.- DIAGRAMA DE DISPERSIÓN: 31

2.8.2.7.- CORRIDAS Y GRÁFICAS DE CONTROL: 31

2.9.- CICLO DE MEJORA CONTINUA 32

2.10.- KAIZEN: 32

2.11.- LAS 5 ´S DE LA CALIDAD 33

2.11.1.- BENEFICIOS DE LA IMPLEMENTACION 34

EFECTO DE MOTIVACION Y DESEMPEÑO 35

3.1.- CICLO PARA LA ACCION MOTIVACIÓN-DESEMPEÑO 35

CONSECUENCIAS DISFUNCIONALES 38

CONTROL CREATIVO 40

5.1.- IZQUIERDA Y DERECHA 40

5.1.1.- UTILIZA TU CEREBRO DERECHO 41

5.1.2.- UN PASO ATRAS 41

5.2.- ¿EN QUE CONSISTE EVALUAR EL POTENCIAL CREATIVO DEL SUJETO? 41

5.2.1.- ¿DIMENSIONES DE EVALUACIÓN DEL POTENCIAL CREATIVO? 41

5.2.2.- ¿QUÉ INSTRUMENTOS USAR PARA EVALUAR EL POTENCIAL CREATIVO? 42

5.3.- MERCADOTECNIA Y CREATIVIDAD 44

5.3.1.- CREATIVIDAD Y PUBLICIDAD 44

CONCLUSION 46

BIBLIOGRAFÍA 47

INTRODUCCION

Esencialmente, controlar implica la medición y la corrección de las actividades de los subordinados para asegurarse de que se están llevando a cabo los planes para alcanzar los objetivos fijados por la alta gerencia.

Esta definición simple de control muestra que es prácticamente el mismo proceso sin importar que actividad se considere. La esencia de la mayor parte del control es cierta clase de retroalimentación (el principio de un termostato o del regulador de una máquina de vapor). Las principales técnicas de control deben ser clasificadas como tradicionales, en el sentido de que han sido utilizadas durante mucho tiempo por lo menos administrador. De éstas, la más conocida es el “plan de utilidades”. La mayoría de los controles son parciales; se concentran en un aspecto de las operaciones; calidad de producto, flujo de efectivo, costos, o alguna otra área bastante reducida.

En muchas empresas, un problema difícil es la implantación de un control generalizado para que los administradores puedan verificar el progreso de la organización total o de un producto o división territorial integral. Para ello se dan soluciones; como es de esperarse, estos controles generales tienden a expresarse en términos financieros, es probable que usted reconozca que una medida monetaria o financiera es una base natural para el control, puesto que los insumos y los productos de las empresas se expresan con mayor facilidad en términos de dinero. Los controles financieros generales son muy útiles en los negocios y aun en las organizaciones no lucrativas. Los dispositivos de control general más comunes son los resúmenes de presupuestos, los estados de resultados y la tasa de rendimiento sobre la inversión, aunque la auditoría interna de las empresas proporciona considerables promesas. Dicho lo anterior, el administrador tiene la responsabilidad de diseñar planes sólidos a fin de establecer cuáles son las acciones necesarias para alcanzar objetivos, debe estar en posibilidad de seguir con detalle el curso de dichas acciones evitando que se den pasos equivocados que las traumaticen e impidan de cualquier forma el alcance de los objetivos.

Esto significa, que para poder cumplir eficientemente los planes propuestos debemos desarrollar métodos de medición y control que nos permitan identificar errores o fallas que ocasionen desviaciones entre lo que se ha planeado y lo que se está ejecutando e implantar las medidas correctivas que sean necesarias.

OBJETIVO ESPECIFICOS

Definir conceptualmente el término de control.

Estudiar el proceso de control y establecer las características del mismo.

Describir las ventajas y desventajas del control en los diferentes niveles de la organización.

Conocer las diferentes herramientas de control.

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CONTROL

Podemos definir el control como “un proceso administrativo a través del cual los administradores realizan un esfuerzo sistemático orientado a comparar el rendimiento con los estándares establecidos por las organizaciones, y estar en capacidad de determinar si el desempeño es acorde con las normas”. Este proceso incluye, obviamente, asegurarse de que todos los recursos estén siendo utilizados de la manera más efectiva posible siempre en función del logro de los objetivos que la organización ha propuesto.

La función administrativa de control es la medición y corrección del desempeño para asegurar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para lograrlos están siendo llevados a cabo. El control es, así, función de todos los administradores, desde presidentes hasta supervisores.

Algunos administradores, en particular de niveles inferiores, olvidan que la principal responsabilidad por el ejercicio del control recae en todos los administradores responsables de la ejecución de planes.

En ocasiones, debido a la autoridad de los administradores de nivel superior y a su responsabilidad resultante, se hace tanto hincapié en el control en los niveles superiores que llega a suponerse que se requiere poco control en los niveles inferiores.

Aunque el alcance del control varía entre los administradores, la responsabilidad por la ejecución de planes se encuentra en todos los niveles y, por lo tanto, el control es una función administrativa esencial en todo nivel.

Para desarrollar eficientemente la tarea de control es indispensable que los administradores dimensionen, no sólo la importancia de tal labor y los pasos que integran su proceso, sino también la forma como se puede entrar a proceder para que el sistema de control implantado en una unidad organizacional cualquiera tenga éxito.

1.1.- ETAPAS DEL PROCESO DEL CONCEPTO DE CONTROL

1.1.1.- PRIMERA ETAPA

Para Fayol CONTROL era la verificación y vigilancia de las operaciones, para que las mismas se desarrollen en función de las reglas y órdenes, emitidos. Además establece que, para que el control sea eficaz, debía ser oportuno y debía tener uno secuencia de sanciones o Castigos, cuando se generaban diferencias o desvíos entre lo que se había previsto y lo que se había realizado. Él entendía como control eficaz a aquel que era susceptible de castigar cuando se generaban diferencias entre lo que se había previsto y lo que se había obtenido. Establece en 1º instancia, que debe haber un nivel supervisor que sea el que verifique el cumplimiento de las reglas o los órdenes, y en este concepto es donde hay coincidencia entre el enfoque de Taylor y el de Fayol; si bien Taylor veía lo Organización desde el nivel operativo y Fayol desde el nivel gerencial, el punto en común entre los dos era el nivel intermedio, porque la mejor manera de controlar al nivel operativo paro Taylor era a través de supervisores o capataces que iban agrupando las tareas de los operarios en forma homogénea y estableciendo un sistema de control. Fayol, partiendo desde los niveles de gerenciamiento, entendía que ese nivel intermedio de supervisión o de capataces lo que hacía era coordinar el cumplimiento efectivo de las tareas que habían sido impartidas por el nivel superior y que debían ser cumplidas por el nivel inferior.

Entonces, los factores que decía Fayol que debían existir para que exista el Control son... 1º. Que exista un nivel intermedio de supervisión; 2º. Que exista un nivel superior que sea el que dicte las normas, las instrucciones que deban ser cumplidas y; 3º. Que exista un conjunto de normas o instrucciones que deban ser cumplidas por los subalternos, o sea, que si de antemano no se dice a alguien que debe

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