El Consultor

INTRODUCCIÓN

El mundo cambia a cada momento y cada vez más rápidamente, por eso el cambio parece ser la única constante en nuestras vidas. Hablar de cambio implica hablar de transformación o movimiento. Dado que las organizaciones son comparables a las personas porque también tienen un ciclo vital, tratan de mantener un equilibrio con el medio y procuran sobrevivir. En relación a esto, hoy en día las opiniones hacen hincapié en el desempeño organizacional más que en el desempeño individual. El cambio en una organización es como empujar una masa cualquiera, la misma se opondrá al movimiento, pero si se aplica la fuerza en el lugar y con la magnitud adecuada, se le conseguirá mover.

Para ello se requiere de verdaderos líderes para impulsar el cambio, ser un líder del cambio exige voluntad y la capacidad de cambiar lo que se hace, así como hacer nuevas y diferentes cosas. No obstante, cuando se hacen cosas diferentes, siempre se chocará con dificultades inesperadas, en consecuencia, siempre se requerirá la conducción del cambio por personas de una elevada capacidad probada, personas que sean verdaderos “agentes de cambio”.

Desde un punto de vista general, podría decirse que las organizaciones comprometidas con el éxito están abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica generar condiciones para mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo fundamental de la organización.

Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.

EL CONSULTOR

Un consultor es un profesional capaz de proveer un consejo así como la ayuda necesaria a personas, empresas, etc. En el caso del consultor de desarrollo organizacional, se entenderá que es más capaz cuanto más tenga una sólida formación básica respecto a la psicología en general (en especial psicología social e industrial), sociología en general, psicología y sociología de las organizaciones, dinámica de grupos, administración de empresas, vivencia y trabajo en empresas y desarrollo organizacional y consultoría de D.O. Dicha formación debe tener una sólida base teórica y conceptual así como la correspondiente experiencia práctica.

Habilidades del consultor

El trabajo sobre D.O. escrito por Paulo Moura menciona que el dato más importante para la calificación del consultor es su condición personal, y aunque puede tener todo el conocimiento práctico sino tiene una personalidad “abierta” a los problemas de desarrollo de organizaciones, no podrá tener éxito. También menciona que existen siete áreas fundamentales que exigen habilidades especiales del consultor, las cuales son:

• Evaluación de sus motivaciones personales en relación con su cliente.

• Habilidad para ayudar al cliente a estar consciente de las necesidades de cambio y de los procesos de diagnóstico.

• Habilidad para actuar junto al cliente.

• Habilidad para tomar decisiones

• Habilidad para planear y ejecutar planes.

• Habilidad para evaluar los progresos y fracasos.

• Habilidad de asegurar continuidad, expansión, apoyo y transferencia de aprendizaje.

Además son necesarias ciertas habilidades especiales en el terreno de la relación interpersonal y es por ello que el consultor no solo necesita condiciones personales de madurez y estabilidad emocional, sino también deber ser hábil en la capacidad de:

• Establecer relación e inspirar confianza.

• Saber oír, observar, identificar y relatar.

• Hacer diagnosis y dar consejos.

• Mantenerse flexible y reconocer sus limitaciones.

La noción de consultor ha cambiado en los últimos años, de un individuo que lo llamaban a ofrecer soluciones a la imagen de un individuo que se le llama para colaborar con el cliente en la búsqueda de soluciones. Para ello, el consultor debe preguntarse ¿Cuál es la dificultad probable?, ¿De dónde viene?, ¿Qué la mantiene?, ¿Cuál es mi motivación personal para implicarme en esta relación? Así como la de su cliente, ¿Hasta qué punto está identificado con las necesidades de su cliente?, ¿Cuáles son sus posibilidades, profesionales y personales, de auxiliar efectivamente al cliente?, entre otras.

El consultor de D.O, debe evitar involucrarse emocionalmente en la problemática en que actúa, y debe ser capaz de mantenerse auto controlado y distante de las necesidades de los clientes y de sus propios motivos personales.

Según Bennis, los consultores deben seguir un modelo para diagnosticar el estado de un sistema-cliente, y a menos que las respuestas sean positivas, el proceso se debe interrumpir, en cada etapa intermedia, para revaluación o medidas correctivas.

Consultoría externa, interna y semi-interna

Por otro lado la consultoría de D.O. podrá ser ejercida tanto por un consultor externo como un consultor interno de la organización y hasta un consultor semi-interno, teniendo cada uno ciertas ventajas y desventajas.

Consultoría externa

La situación convencional de consultoría es la externa, es decir, el consultor (individuo o empresa) que como ente distinto de la empresa cliente presta sus servicios desde fuera. Este es el caso más notorio de capacidad complementaria a la cual recurre la empresa cuando lo necesita.

Entre las ventajas que se suelen atribuir al consultor externo se destacan:

 Su alto grado de especialización.

 Su amplia gama de experiencias.

 Su mayor objetividad ante situaciones.

 Que la empresa cliente no distrae recursos regulares.

 El prestigio (a veces mágico) que pueden llegar a tener.

 La posibilidad de aprendizaje por parte del cliente.

Entre las desventajas usualmente destacadas debemos mencionar:

 Su alto costo, especialmente de las grandes empresas internacionales.

 El riesgo de caer en soluciones estereotipadas, de moda.

 La dificultad para conocer a fondo las situaciones “íntimas” del cliente.

 La posible dependencia (“adicción” en casos extremos) que pueden generar.

Consultoría interna

Algunas empresas grandes que tienen un volumen de actividad que lo justifica disponen de algún tipo de personal que,

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