GERENCIA ESTRATEGICA

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

CURSO

GERENCIA ESTRATEGICA

INTEGRANTES

• ABANTO CAMPOS, JAIME

• ARANDA MORILLO, JENNY

• CABANILLAS ANDONAIRE, JUAN

• RUBIÑOS DEZA, CRISTHIAN

• QUINTOS VERA CELIA

DOCENTE

LUJÁN LÓPEZ, HÉCTOR

FECHA

28/05/ 2021

PERÚ-2021

I. RESUMEN EJECUTIVO

Este informe proporciona un análisis para determinar el problema es ver si es viable introducir un nuevo sistema de control de producción, el sistema “Just-in-time” en la fabricación de termopares en la empresa General Electric. En su rubro ventas de termopares la empresa General Electric encuentra como problema principal los stocks y deben hacer algo para que disminuyan los niveles de inventarios.

Como resultado de análisis se sugiere incorporar el sistema “Just-in-time” puede solucionar ese problema según el director de producción William P. Draper. Buscamos reducir los inventarios en el área de termopares de su nivel actual de 6,2 millones de dólares a 2,1 millones en tres años, y alcanzar 1,4 millones dentro de cinco años.

En este contexto, se sugiere implementar el sistema “Just-in-time” se garantiza la reducción de inventario en stock, mejorar la calidad y reduciendo los tiempos de preparación, y para mejor el plan de entrega.

Con el sistema implementado para la reducción, si en esta operación los logramos reducir los rechazos al 25%, en la inspección final al 2% y en el mercado al 0,5%, que conseguiríamos unos ahorros enormes, se dispararía la productividad, tendríamos un producto mejor y bajaríamos los inventarios.

Consistirá en rebajar las barreras que existen entre las distintas funciones que se representa. Se tiene que fomentar la cooperación y confianza con todos los departamentos relacionados para descubrir una nueva manera que se va a dirigir a la empresa. Con estas oportunidades que se abren ante nosotros con el sistema “Just-time-time”, mejorar calidad y productividad de las operaciones y analizando los sistemas de producción y gestión.

II. ANTECEDENTES

El 15 de enero de 1982, William P. (Bill) Draper, director de producción del departamento de instrumentos aeroespaciales y sistemas eléctricos que General Electric disponía en Wilmington, Massachusetts, en la sala de conferencias de discutió la posibilidad de ingresar un nuevo sistema “just-in-time” de Toyota que funcionaba en Japón.

En 1981 Bill Draper y Roger Hyatt se conocieron en el “programa impacto” de General Electric; el programa se desarrolló para ayudar a la compañía a mejorar la calidad y la productividad de sus operaciones donde participaban 25 ejecutivos del área de producción, los primeros 4 días se dedicaban a aspectos teóricos y los 10 días restantes transcurrían en Japón, visitando 3 compañías japonesas analizando su sistema, de regreso a Estados Unidos se empezaba a aplicar lo aprendido; tras asistir al programa Bill Draper propuso utilizar el sistema “just-in-time” para el área de termopares del departamento de instrumentos aeroespaciales y sistemas eléctricos en General Electric.

En 1981 el termopar J-79 se producía en el departamento de instrumentos aeroespaciales y sistemas eléctricos de General Electric fabricado en Wilmington, era más fácil de fabricar alcanzando unas ventas de 21,5 millones de dólares por lo cual era considerado el candidato más adecuado para experimentar con las técnicas de “just-in-time”.

Los trabajadores por horas cobraban de acuerdo a un sistema que no se había revisado desde hacía años, debido a que cada trabajador podía tener la autonomía de decidir a qué pieza dedicarse, por lo general optaban por los que más les convenía generando así sobre exceso de stocks de algunas piezas o faltantes en otras; los soldadores eran los trabajadores más experimentados con mayor antigüedad en la empresa y estaban ocasionando un problema adicional, los directivos presentaban sospechas de que se estaban aprovechando del sistema de incentivos , ya que la remuneración de reprocesar piezas defectuosas era mayor , se había alcanzado un 22% de piezas defectuosas.

Se tenía 3 tipos de clientes: las fuerzas armadas, el grupo de motores de aviación de GE(GMA), los civiles representaban el 50 % de las ventas de termopares los pedidos se entregaban en la fecha especificada y para no tener problemas en la entrega el plan de producción establecía que quedaran listos un mes antes de la fecha ,en cuanto a los clientes militares aceptaban cierta flexibilidad en la planificación así evitando cambios en los niveles de actividad en los planes de producción , en cambio con GMA tenía la capacidad de dar respuesta a pedidos de última hora por lo cual provocaba que la programación de termopares fuera difícil de predecir.

Una compañía consultora se encargaba de las operaciones de Wilmington, lo cual no había logrado integrarlo completamente, el control de materias primas no era estricto, era difícil saber los niveles de stocks, debido a que el sistema se reiniciaba cada dos meses se eliminaba la información, los porcentajes

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