Gestión estratégica del RH apuntes unidad 2

INSTITUTO NACIONAL DE MÉXICO[pic 1]

UNIDAD MÉRIDA

 LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN

GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL CAPITAL HUMANO I

APUNTES DE LA UNIDAD 2

ANÁLISIS DE PUESTOS

2.1 CONCEPTO Y UTILIDAD DEL ANALISIS DE PUESTOS

El análisis de Puestos es la descripción detallada del conjunto de actividades y requerimientos para desempeñar una unidad de trabajo específica e impersonal.

Es un documento que consiste en detallar las diversas funciones y/o actividades que deben realizarse en un puesto sin importar quien lo ocupe, los requisitos que debe satisfacer la persona que lo va a desempeñar y las condiciones ambientales que privan en el sistema donde se encuentra.

Sus aplicaciones son muy variadas, y entre las más utilizadas están:

• Ofrece información que ayuda al reclutamiento de personal.

• Permite la selección objetiva del personal

• Es base para la detección de necesidades de Capacitación y Adiestramiento.

• Sirve como cimiento para realizar la evaluación del desempeño.

• Es un documento clave para la valuación de puestos.

• Es punto de partida para la elaboración de otros manuales.

• Indispensable en el proceso de contratación.

• Importante auxiliar en la Planeación de los Recursos Humanos.

• Facilita la Supervisión.

• Sirve como base para las Auditorías Administrativas.

• Valioso auxiliar en procesos de cambio.

2.2. NECESIDAD LEGAL Y SINDICAL

El Análisis de Puestos es valioso para una empresa porque satisface  necesidades legales, sociales, e eficiencia y productividad y de organización.

Necesidad legal

   Aún cuando la La Ley Federal de Trabajo no señala expresamente la obligación de contar con esta herramienta, algunos de sus artículos expresan la necesidad de las empreas de contar con las descripciones de puestos. Estos artículos son los siguientes:

• Art. 25 Fracc. III.- Establece que deben tenerse por escrito el o los servicios que deberá prestarse, los que deberán determinarse con la mayor precisión posible.
• Art. 47 Fracc. XI.- El patrón podrá rescindir el contrato  de trabajo sin incurrir en responsabilidad al desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes sin causa justificada siempre que se trate del trabajo contratado
• Art. 134 Fracc. IV.- Es obligación de los trabajadores ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos.

        Estas disposiciones requieren que se estipule con toda claridad y precisión cuál es el trabajo a desarrollar en cada puesto  y las modalidades del mismo, ya que sin ello se carecería de base para regular entre contratante y contratado.

Necesidades sociales

 El ser humano pasa el 50% de su tiempo activo en el trabajo y durante ese tiempo no puede renunciar a su personalidad, sus motivaciones, intereses, etc.,  por tanto, requiere que su trabajo constituya una forma de realización.  

 Es necesario determinar el contenido de cada puesto, sus características y los requisitos deseables de quien va a ocuparlo a fin de conjugar los intereses de éste con el trabajo a realizar y de esta forma satisfacer las necesidades sociales de los trabajadores.

Necesidad de eficiencia y productividad

 Los administradores buscan la optimización de los recursos con que cuentan en la empresa a fin de lograr utilidades.

 Se pretende que las actividades que se realicen en la empresa sean las que ésta realmente necesita para alcanzar sus objetivos eficientemente. Además se busca evitar la duplicidad u omisión de actividades, ya que en ambas circunstancias se afecta la productividad y se derrochan recursos.

El contar en la organización con la descripción de puestos garantiza que todas las actividades que la emplea requiere sean perfectamente planeadas, documentadas y controladas facilitando la productividad y la eficiencia.

Necesidad de organización

La descripción y análisis de puestos es una herramienta útil para todos los niveles organizacionales de la empresa.

 Para los altos ejecutivos cuya visión es global, les permite conocer con detalle las obligaciones y características de cada puesto.

Para los supervisores es un instrumento preciso para explicar y exigir obligaciones y útil en la capacitación de empleados.

A los trabajadores, les permite conocer con detalle sus operaciones y los requisitos para hacerlas bien.

        Pero el área de la empresa donde su uso es más frecuente y necesario es la Administración de Capital Humano. Para el departamento administrador del Capital Humano, es básico para el desempeño eficaz de sus funciones cotidianas como reclutamiento, selección, capacitación, etc.

2.3  TÉCNICAS PARA LA ELABORACIÓN DEL ANÁLISIS DE PUESTOS.

Elaborar un Análisis de Puestos requiere de aplicar una metodología que incluye una serie de técnicas específicas a que deben ser utilizadas para lograr los resultados deseados.  A continuación se presenta una metodología para  la elaboración de manuales de análisis y descripción de puestos.

1.- Definir la necesidad del manual. Consiste en describir la razón de ser del manual a elaborar. Es plasmar por escrito la necesidad real que existe en la organización de acuerdo a los problemas percibidos de la empresa. La información e obtiene de entrevistas realizadas con ejecutivos clave de la empresa. En el caso del trabajo a entregar, no hay necesidad de descubrir o investigar las necesidades de la empresa sino solo de justificar la elaboración del análisis de puestos.

2.- Definir el contenido del manual. Se trata de presentar un proyecto del manual a elaborar, generalmente mediante una presentación ejecutiva a los principales mandos de la empresa para lograr su autorización del proyecto y captar sus sugerencias. En esta presentación, se ofrece un programa con el contenido probable del manual, el cronograma de actividades, el presupuesto así como los alcances, limitantes y resultados a obtener con el mismo.

3.- Preparación de analistas. Es la fase donde se capacita a quienes se encargarán de las diferentes actividades requeridas en la elaboración del manual., para poder contar con las personas que  posean las habilidades necesarias para elaborar este trabajo: encuestadores, especialistas en redacción, etc.

4.- Selección de las fuentes y técnicas de obtención de información.  Se realiza el proyecto de las fuentes y técnicas de recopilación de la información que servirá para la elaboración del manual.

Fuentes. Indican el origen de la información a utilizar y se clasifican de dos maneras:

1. Atendiendo a la ubicación de la información:

1. Internas: Es la información que se encuentra disponible  dentro de la empresa, como por ejemplo; estadísticas, informes, manuales antiguos, etc.

2. Externas: Es buscar información fuera de la empresa, como por ejemplo manuales de otras empresas, libros, etc.

1. Atendiendo al origen de la información:

1. Primarias: Es la información que se recopila directamente de donde se genera, en este caso la información que ofrecen los mismos empleados a los analistas.

2. Secundaria: Es información del tema que ya existe dentro o fuera de la empresa. Al hacer uso de las fuentes secundarias se deben tener dos cuidados especiales: primero, que la información venga de una fuente confiable y segundo el fin para el que originalmente fue elaborada la información que se consulta y que generalmente es diferente al que los analistas requieren.

Técnicas: Indican la manera en la cual se va a obtener la información primaria. Son tres:

1) Observación: Es mirar detenidamente la ejecución del puesto y se puede realizar bajo tres modalidades:

1. Natural.- Es la observación más sencilla, únicamente se observa el desempeño del puesto por períodos de tiempo predeterminados y luego se redactan los resultados en un informe. Se corre el riesgo de perder información o de no prestar suficiente atención a importantes actividades.

2. Introspectiva.- El analista elabora una guía previa a la observación que le va a servir para no olvidar aspectos importantes de la observación. La guía de observación facilita la obtención de información más completa pero al mismo    tiempo se pueden pasara por alto detalles no incluidos en la lista y por tanto no observados.

3. Controlada. Utiliza aparatos de medición eléctricos, electrónicos o mecánicos como grabadoras, contadores, cámaras de video, etc. Es efectiva pero costosa y en ocasiones puede inhibir al trabajador.

Un aspecto importante a mencionar es que los trabajadores que van ser observados deben saber de antemano que se realizará la observación y los fines que se le dará a la información recopilada. Esto traerá como ventaja que el trabajador desempeñe su puesto de la manera más correcta y eficiente posible.

2) Cuestionario: Es un listado de preguntas acerca del puesto, sus requerimientos y condiciones de ejecución.  Cada empresa deberá diseñar su propio cuestionario y éstos podrán variar dependiendo del puesto. En el caso del cuestionario para puestos operativos, se sugiere que el cuestionario contenga en su mayoría preguntas cerradas.

3) Entrevista: Es una charla profunda con las persona relacionadas con el  puesto se va a describir. Se sugiere hacer una entrevista mixta, en la cual se tome como base una guía de entrevista elaborada con anterioridad en base a la información obtenida a través de los métodos anteriores y dejar un margen para hacer preguntas libres que corroboren o aclaren dudas sobre el trabajo realizado.

Tanto el cuestionario como la entrevista se deben aplicar en la modalidad de 360° tanto a los trabajadores que ejecutan el puesto (o a una muestra representativa de los mismos, como a su jefe inmediato superior e inclusive  a personas que ocupan puestos que están relacionados directamente con el puesto a describir.

5.- Recopilación de información.  Los analistas acuden a la empresa y ejecutan el programa para obtener la información utilizando las fuentes y medios anteriormente descritos.

6.- Arquitectura del manual. La arquitectura del manual consiste en transformar la información recopilada en la fase anterior en un documento útil a la organización. Durante esta etapa se deben considerar tres aspectos importantes:

Claridad y sencillez.- El manual se debe redactar de tal forma que los usuarios puedan comprender de manera rápida, fácil y sin aspectos complicados lo que se le quiere decir. El  lenguaje utilizado no solo debe ser accesible, sino que la presentación debe ser limpia, organizada y de fácil lectura.

Estrecho contacto entre usuarios y analistas.- Deben darse las condiciones necesarias para que durante esta fase exista la posibilidad de permanecer en contacto con quienes a final de cuentas utilizarán la información. Así, la retroalimentación será constante y los resultados, mejores.

Aprobación del usuario.- Es deseable que los usuarios del manual conozcan lo que se hace y estén de acuerdo con su contenido.

7.- Elaboración del borrador. Es el armado del manual en una versión aproximada al original. Se dan los toques finales al formato cuidando la uniformidad el mismo a lo largo del manual, la presentación y facilidad de consulta. La información debe poder ser consultada de manera práctica y rápida. Se corrigen ortografía y redacción.

8.- Consulta de reglamentos y políticas internas.- Se verifica el contenido del manual en relación a la legislación laboral vigente y a la normatividad interna de la empresa. De existir desacuerdos o incongruencias, se deben hacer las adecuaciones correspondientes previa consulta con expertos en el tema.

9.- Periodo de vigencia del manual. – Aún cuando cada empresa establece sus propias reglas al respecto, por lo general se considera que la información contenida en un manual permanece vigente por un máximo de dos años. Sin embargo, se sugiere hacer una revisión anual o antes si ocurre algún evento que lo justifique.

10.- Elaborar lista de usuarios.- Aunque este manual contiene información importante para toda la organización,  no todo el personal debe poseer uno. Es conveniente elaborar una lista de usuarios autorizados del manual.

11.- Impresión y distribución de ejemplares.  Se imprimen y envían los ejemplares a quienes están incluidos en la lista anterior.

12.- Retroalimentación. Es conveniente entrevistar a usuarios del manual para obtener retroalimentación  sobre la información contenida en el manual,  su apariencia, facilidad de consulta, datos que pudieran faltar o estar de más, etc.

2.4  MODELOS CONSIDERADOS PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS: PERFIL CLÁSICO, DE ALTO RENDIMIENTO Y COMPETENCIA LABORAL.

Modelo clásico. Se aplica generalmente a puestos operativos y debe incluir la información siguiente:

1. Identificación del puesto.  Incluye todos los datos que sirven para identificar el puesto, tales como:

• el nombre oficial del mismo (y clave cuando sea el caso)
• el nombre con el que comúnmente se le conoce
• jornada de trabajo
• ubicación en el organigrama
• relación con otros puestos
• condiciones para el pago de horas extras, etc.

1. Descripción genérica. Es la descripción general de las actividades más importantes desempeñadas en el puesto. Sirve para dar una idea general de lo que es el puesto y se redacta de una forma clara y concisa.
2. Descripción especifica. Consiste en detallar las actividades a desarrollar en un puesto. Se puede dividir en secciones de acuerdo  criterios de temporalidad (actividades diarias y constantes, periódicas  y esporádicas, etc.), por la naturaleza de las funciones realizadas (administrativas, de relaciones públicas, etc.)
3. Requisitos del puesto o especificación del puesto. Incluye la descripción de todos los factores indispensables para desempeñar el puesto tales como:

• Habilidades
• Responsabilidades
• Requisitos intelectuales
• Perfil físico y psicológico
• Competencias, etc.

1. Ambiente en el que el puesto se desempeña. Incluye una descripción del entorno en el cual el puesto se realiza:

• Riesgos que el puesto presenta
• Áreas físicas de desempeño
• Condiciones para realizar el puesto
• Enfermedades profesionales
• Contactos o relaciones frecuentes del puesto

Modelo de Alto Rendimiento. Este modelo se basa en el modelo tradicional, pero la descripción de actividades incluye parámetros o metas cuantitativas que el ocupante el puesto  debe cumplir y que constituyen metas de alto desempeño para los ocupantes de los puestos. Es recomendable para la descripción de puestos administrativos. Los estándares deberán fijarse no en base a actuaciones promedio de los empleados sino considerando la actuación sobresaliente de un empleado que agregue valor a la empresa, es decir buscando el rendimiento máximo.

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