INTRODUCCION A LA GERENCIA DE PROYECTOS

Gestión del alcance

Project Scope Management es un conjunto de procesos. Un proceso es un "conjunto de acciones y actividades interrelacionadas realizadas para lograr un conjunto específico de productos, resultados o servicios" (PMI 2004).

Se incluyen cinco procesos en la Gestión del Alcance del Proyecto: Planning La Planificación del Alcance es la primera parte de los procesos generales del plan de gestión del proyecto, y se utiliza en el desarrollo del plan de gestión del alcance del proyecto. Puede definirse ampliamente o ser muy detallado de acuerdo con la necesidad del proyecto (Dinsmore y Cabanis-Brewin 2006). Describe el qué, dónde y cómo de los entregables y debe escribirse teniendo en cuenta al cliente o usuario como audiencia, delineando claramente el punto donde comienza y termina el proyecto (Martin 2005, Martin y Tate 2000). Se tienen en cuenta los factores ambientales y organizativos, así como los aportes de las partes interesadas (Sutterfield, Friday-Stroud y Shivers-Blackwell 2006). Utilizando la opinión de expertos, la identificación de opciones, más el análisis de productos y partes interesadas, se deriva un documento que muestra cómo se definirá, verificará y controlará el alcance (Thatcher y Sarvis 1990).

Alcance Definición crea una declaración de alcance del proyecto "para obtener un consentimiento apropiado entre todos los interesados ​​que se hacen cargo de la definición del alcance del proyecto", para confirmar objetivos complementarios (Sanz Pérez y Bucero Torres 2004). Las decisiones tomadas en este momento impactan el éxito en cada etapa sucesiva del proyecto (Smith 1990). Una declaración clara del producto o servicio previsto que se incluye dentro del proyecto y que las partes interesadas esperan ayuda a retrasar los retrasos al establecer un conjunto de metas y objetivos claros, que sirve como una especie de mapa del proyecto para mantener el proyecto en marcha (Heldman, Baca y Jansen 2005, Lo Valvo 2004, Monaghan 1990). El proceso de definición produce una declaración formal de los límites del proyecto, qué es y qué no es; qué está incluido y qué está excluido (Peters y Homer 1997). Las declaraciones sobre lo que NO está incluido en el alcance a veces son necesarias como parte de los supuestos para evitar una interpretación errónea del alcance (O’Connor 2001). Este documento puede "usarse luego para controlar y gestionar el alcance tanto en el proyecto como a nivel de subproyecto" (Thompson 1996), y como una herramienta de comunicación con las partes interesadas (Burek 2006). El proceso de definición retroalimenta el plan de gestión del alcance y también prepara el escenario para la creación de la estructura de desglose del trabajo (WBS) (Hamburger 1996, Woolshlager 1986). Structure Una estructura de desglose de trabajo (WBS) crea un desglose jerárquico de actividades y productos finales (entregables), definiendo y organizando el trabajo del proyecto que se completará (Richman 2006). Se descompone o descompone las tareas en componentes más pequeños para facilitar la ejecución. Los componentes de nivel más bajo son paquetes de trabajo, en los que el esfuerzo de trabajo se puede administrar y estimar de manera confiable. Un WBS bien formado puede servir como un "acuerdo fundamental" entre todos los interesados ​​en cuanto a los resultados finales, y como una herramienta de comunicación (Heldman, Baca y Jansen 2005). Los resultados de este proceso incluyen la WBS y el diccionario WBS, que proporciona una descripción detallada del trabajo que se realizará en cada elemento WBS (Haugan 2003).

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