La caída de Enron

La caída de Enron

Fundada en 1985 como una compañía de gasoductos de gas natural, Enron rápidamente surgió como un pionero en el mercado de energía desregulado. En 15 años, la compañía construyó negocios líderes en el comercio de energía y la construcción internacional de activos energéticos. En 2000, Enron reportó ingresos operativos de $ 100.7 billones y ganancias de $ 979 millones (ver Anexo 1); La revista Fortune la calificó como la empresa grande más innovadora del mundo por sexto año consecutivo; y los inversores valoraron a la empresa en más de $ 60 mil millones, un múltiplo de 64 veces las ganancias y 6 veces el valor en libros.

Sin embargo, dentro de un año, la reputación de Enron se hizo añicos. Muchos de sus principales ejecutivos se marcharon, la empresa se hizo acreedora de violaciones de las normas contables y tomó una importante rebaja, sus acciones se volvieron virtualmente inútiles (ver Anexo 2), y se vio obligado a declararse en quiebra. ¿Cómo podría colapsar una empresa tan aparentemente exitosa de esta manera? ¿Cómo podrían los agentes de gobierno responsables de supervisar y revisar la gestión, la estrategia, los controles internos y los informes financieros de la empresa no prever los problemas a tiempo para tomar medidas correctivas?

El negocio de Enron

En 1985, InterNorth adquirió Houston Natural Gas (HNG) para formar HNG / Internorth, una compañía de ductos de gas natural que posee 37,000 millas de tuberías intra e interestatales para el transporte de gas natural entre los productores de cabeza de pozo de gas y los servicios públicos. Seis meses después de la adquisición, Ken Lay, que había sido el CEO y presidente de HNG (ver Anexo 3 para una biografía de Lay), fue nombrado CEO de la nueva compañía. Lay trasladó la compañía de Omaha a Houston y la renombró Enron.

Modelo de comercio de energía

En el momento de la creación de Enron, el mercado de gas de EE. UU. Estaba en medio de la desregulación. Antes de 1985, la Comisión Reguladora de la Energía Federal (FERC) requería que las empresas de gasoductos interestatales asumieran compromisos a largo plazo para comprar volúmenes mínimos de gas de los productores de boca de pozo a precios regulados que excedían los precios spot del mercado. Los gasoductos transfirieron estos costos más altos a sus clientes al vender un paquete de productos de gas y servicios de entrega. Sin embargo, las reglas establecidas en 1985 (Orden Nº 436 de la FERC) desacoplaron la compra y entrega de gas. Como resultado, los usuarios de gas podrían darse cuenta de los ahorros mediante la compra de gas natural a precios spot (que eran mucho más bajos que los ofrecidos por los gasoductos) y contratando por separado con empresas de ductos para la entrega.1 La nueva regulación transformó empresas de ductos de empresas que ofrecían a los clientes servicios de compra y entrega de gas agrupados, a las empresas que principalmente proporcionaron transporte de gas.

Un efecto colateral de la desregulación fue exponer a los usuarios de gas a la volatilidad a corto plazo en los precios spot del gas, haciend su planificación y fijación de precios más desafiantes. Jeffrey Skilling, un socio senior de McKinsey & Company que brindó asesoramiento estratégico a Enron, reconoció que Enron podría aprovechar su posición como la empresa interestatal de gasoductos más grande para ayudar a los compradores de gas a manejar esta volatilidad.2 Para hacerlo, Enron entró en un plan de contratos de largo plazo de precio fijo con sus clientes, garantizándoles precios estables del gas durante la vigencia del contrato. Para administrar los riesgos asociados con estos compromisos, Enron usó contratos de precio fijo a largo plazo para comprar gas de productores y derivados financieros (como swaps y contratos a plazo) para reducir su exposición a fluctuaciones en los precios spot en futuras compras de gas requerido para cumplir con los compromisos de entrega de sus contratos de clientes a largo plazo.

Skilling se unió a la firma en 1990 como presidente de Enron Finance Corp., responsable de las operaciones comerciales (ver Anexo 3 para una biografía de Skilling). En 1993, la compañía era el mayor vendedor de gas natural en América del Norte y el comercio de gas contribuyó con $ 316 millones a sus ganancias antes de intereses e impuestos (ver Anexo 4). La creación en noviembre de 1999 de EnronOnline, un sistema de transacción basado en la web que permitía a los usuarios comprar, vender y comercializar productos básicos en línea con Enron a nivel mundial, permitió a la compañía hacer crecer su negocio comercial aún más agresivamente. En el cuarto trimestre de 2000, cada uno de sus operadores generaba un promedio de 3,084 transacciones por año frente a 672 en 1999.

A finales de la década de 1990, Skilling refinó aún más el modelo de negociación. Argumentó que los activos "pesados", como los oleoductos, aumentaban la carga de la deuda de la empresa y eran un lastre para las tasas de rendimiento. En cambio, la clave para dominar el mercado de comercio fue la información. Skilling recomienda que Enron tenga activos pesados ​​solo si fueron útiles para generar información. Posteriormente, la compañía comenzó a desinvertir y sindicar activos pesados ​​para aplicar una estrategia de "activos livianos". Una presentación al Comité de Finanzas de la Junta indicó que, en octubre de 2000, $ 27 mil millones de los $ 60 mil millones en activos pesados ​​de Enron habían sido vendidos o sindicados. Como resultado, a fines del año 2000, se estimó que en el sector del gas natural Enron vendió 20 veces su capacidad de tubería, y sin embargo, poseía 5,000 millas menos de tubería que cuando se fundó la compañía en 1985.

Extender el modelo de comercio

Como presidente de las operaciones comerciales de Enron, Skilling argumentó que la innovación en el comercio de gas de Enron podría extenderse con éxito a otros mercados. La compañía se enfocó en mercados que eran altamente ineficientes y tenían las siguientes características: estaban fragmentados y sufriendo cambios significativos, particularmente la desregulación; los canales de distribución eran complejos, intensivos en capital y dedicados a un único producto básico; los ciclos de ventas fueran largos; la calidad y los estándares del contrato de suministro y servicio se definieron vagamente; el precio era opaco, sin divulgación pública; y los compradores tenían una flexibilidad limitada para administrar riesgos empresariales clave. En cada mercado en el que ingresó, Enron buscó adquirir rápidamente la capacidad física para poder garantizar la entrega a los clientes. A continuación, proporcionaría a los clientes acuerdos contractuales que les ayudaron a gestionar sus riesgos comerciales. Finalmente, Enron manejaría su propia exposición a la volatilidad de los precios derivada de los futuros compromisos de entrega a los clientes mediante el uso de derivados financieros.

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