RESUMEN CASO GENRAD.

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RESUMEN CASO GENRAD

Esta empresa fue fundada en 1915 y es pionera en el diseño; fabricación y empleo de instrumentos electrónicos de medida.
En el verano de 1975 se realiza una reunión con los directivos de cada una de las divisiones de Genrad en la cual todas presentaron como objetivo incrementar o mantener su participación de mercado y argumentaron que la continuación de los rigurosos controles de gasto resultarían perjudiciales en términos competitivos como organizacionales.
Bill Thurston era presidente y Director General de Genrad y se preguntaba si estos planes estaban en equilibrio con los recursos financieros de la empresa. Genrad venia presentando pérdidas los últimos 3 años y las relaciones con los acreedores no eran de lo mejor. Los primeros 6 meses de 1975 los resultados habían sido un poco mejor.
Mr. Thurston se daba cuenta que la situación financiera de Genrad no era fuerte.
Antecedentes de la Empresa
Fundada en 1915 y hasta 1950 fue la pionera en su industria.
Está conformada por 7 divisiones de producto y una división Internacional; La división de productos se dividen en dos categorías: Aplicaciones eléctricas y Aplicaciones mecánicas.



Hasta 1950 Genrad fue el mayor fabricante en la industria instrumental electrónica.
Seguia la política de crecimiento autofinanciado y controlado.
Genrad se caracteriza por la gran responsabilidad hacia sus empleados y clientes.
“No queremos crecer demasiado”; esta política hizo abandonar eldesarrollo del osciloscopio el cual en 1975 era un mercado de varios centenares de millones de dólares
Después de 1950 el escenario competitivo cambio radicalmente e ingresaron al negocio nuevas empresas.
El crecimiento en las ventas de Genrad fueron disminuyendo de un 10% entre 1945-1955 al 8% durante 1965-1972, bastante por debajo del 20-25% de HP su principal competidor.
Asimismo se experimentó un descenso en su rentabilidad a medida que la competencia se agudizó.
En 1968 la dirección se da cuenta que no van de la mano con el ritmo de la industria electrónica y hacían falta cambios para crecer y aprovechar las oportunidades de la nueva tecnología y nuevos mercados.
Los esfuerzos para revitalizar la Cía. se desarrollan en dos frentes: La investigación y Desarrollo, y el refuerzo de su sistema de ventas y distribución; además se realizan dos adquisiciones en 1970 para colocar a GENRAD en varias áreas todavía en desarrollo pero con potencial de elevado crecimiento.
I&D fue siempre una parte central de la estrategia de GENRAD la cual había proporcionado una buena reputación de sus productos. A partir de 1968 los gastos en I&D fueron aumentados del 10% de las ventas al 14% cuando se comenzó con el desarrollo de un miniordenador
El sistema de ventas y distribución se reforzó para mejorar tanto el campo de acción geográfica como la asistencia técnica en terreno.
Los resultados de esta estrategia facilitarían:
i) Tasa de crecimiento global del 15%
ii)Diversificación de mercado y producto.
iii) Equilibrio de productos en función de ciclos de vida
iv) Promover oportunidades para sus ingenieros
Este programa de modernización impuso graves presiones financieras sobre la empresa. Inversión en existencias, amplia línea de productos de baja rotación, falta de previsión entre Marketing, órdenes de montaje y planes de producción.
El activo total paso de 26 millones en 1971 a 43 millones a finales de 1974.
La dirección no tenía otra alternativa para satisfacer estas necesidades que financiarla con deuda adicional dejando atrás la política de autofinanciamiento.
Genrad en 1973 cesó toda recompra de acciones a los empleados que se retiraban para conservar efectivo.
El endeudamiento paso de 400 mil dólares en 1962 a 3 millones en 1969 y a casi 16 millones a fines de 1974

EL PROBLEMA DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS
Mr. Thurston al revisar los objetivos y posiciones de las divisiones se dio cuenta de que sería necesaria una importante inversión si se quería mantener o mejorar las participaciones en sus respectivos mercados.
Los productos tendían a ser sumamente técnicos y a tener un ciclo de vida más corto de lo habitual.
La clave del éxito sería contar con un grupo de diseño de producto sensible y atento, orientado al mercado y capaz de desarrollar un continuo flujo de nuevos productos.
Lo anterior requería decidir donde comprometer los recursos y esfuerzos en I&D.
Se centraron discusiones sobre dos divisiones, Lainternacional y la SNT.
La SNT figura en uno de los mercados de mayor crecimiento y deseaba aumentar su participación de mercado. Aquí tenía dos fuertes competidores H&P y Teradyne
La división Internacional se había prestado a controversias ya que se quejaba de precios de transferencias injustos por parte de las divisiones de producto y asignación de costos elevados por parte de la oficina central y sugería que estos eran responsables de su baja rentabilidad.
Las divisiones de productos argumentaban que Internacional era una operación de alto costo y que había evadido la política de apretarse el cinturón.
Lamentablemente la dirección se mostró impotente frente a estas controversias contables y no había desarrollado un estudio detallado sobre las ventas internacionales por líneas de producto.
POSICION FINANCIERA
Mr. Thurston podía señalar el incremento en la rentabilidad que se había producido desde 1972. La mejora se debía en parte a la suspensión del proyecto del miniordenador que absorbía más de la cuarta parte del presupuesto de I&D; Una mayor eficiencia en la fabricación y una reducción en la línea de productos.
Un nuevo vicepresidente de fabricación en 1974 llevó a la empresa de una producción modular a un uso más amplio de técnicas menos costosas de cadena de montaje; Mejoró el control de calidad y el cumplimiento de los programas.
Sin embargo lo anterior la rotación de inventario no se había mejorado aún.
La relación con los acreedores mejoró. Algunosproveedores aceptaron entregar suministros con pago al contado.
La empresa mejoró la rentabilidad y una reducción en el plazo de pago a proveedores los tranquilizó.
La relación con su actual banco se había deteriorado. El Bco. rehusaba aumentar la línea de crédito o liberar la sobre custodia sobre los activos de la Cía.
Por lo anterior Mr. Thurston estaba impaciente por cancelar al Bco. el préstamo de corto plazo para reemplazarlo por deuda de largo plazo con otra entidad.
Los prestamistas a Largo Plazo requerían que GENRAD mantuviera:
i) Relación AC y PC de la menos 2,0 y 1,0.
ii) Activos netos tangibles de al menos 250 % de la deuda senior y de al menos 200% de la deuda.
iii) Cobertura de interese de la menos 2,5 veces más durante los 3 años más recientes.
iv) Total deuda bancaria a CP y la deuda senior por debajo del máximo de deuda senior durante 45 días consecutivos cada año.
v) También tendría prohibido la venta y posterior arriendo de la planta y equipos.
Serían necesarios 2 a 3 años de crecimiento de ventas y ganancias para atraer el interés de inversionistas.
Mr. Thurston entendía que era muy importante que las acciones se vendieran a un precio superior al de su valor contable.
El precio real dependería de las condiciones de mercado bursátil en la fecha de la emisión.
El sgte. resumen de una importante firma de inversión bancaria daba algunos atisbos:
i) Son varios los factores que intervienen en la determinación del mercado de una relaciónprecio-ganancias (PER), los clave son: crecimiento previsto de ventas y beneficios netos; márgenes de beneficios; posicionamiento de los productos en los mercados en que la Cía. compite; singularidad técnica y de patentes.
ii) Muchos de los mercados en que GENRAD compite están dominados por H&P y Jhon Fluke. Por tanto aun cuando GENRAD posea una dilatada trayectoria y buenas perspectivas, no domina sus mercados y no cabe esperar que en el futuro próximo logre el crecimiento que justifique una elevada relación precio-ganancias (PER). Por tanto la relación PER susceptible de aplicarse a una oferta pública de acciones inicial por GENRAD debería ser modesta, entre 9 a 10 veces si fuera hoy mismo.
iii) Una importante formulación del precio estaría en relación a como se contempla su posición de mercado. Creemos que el punto primordial es que GENRAD es una Cía. establecida con una nueva y eficaz dirección, con razonables perspectivas de crecimiento en el futuro y es una Cía. con liderazgo técnico a través de su historia.
iv) Sin embargo un posible problema de marketing sería el de identificar la fortaleza de sus productos frente a sus competidores.


DIVISIONES DE LA EMPRESA

ELECTRÓNICA DE ALTA FRECUENCIA (HFE):
Sus ventas se dividen en 3 categorías:
1. Sistemas de análisis de red RF: Su mercado estaba enlazado con la economía general, con los gastos del gobierno e inversiones en equipos. GENRAD era el segundo más importante del segmento tras HP. Precios yparticipación tendían a ser estables. Aprox. el 50% de las ventas de RF eran internacionales.
2. Sintetizadores: Genrad era el tercer competidor más importante en este segmento tras HP quien poseía más del 50% del segmento.
3. Componentes de medida coaxial: Productos de primera necesidad que se vendían a pedido por correo atraves de representantes en el sector de microelectrónica. Un elevado porcentaje de las ventas eran internacionales. HP era el dominante del segmento aumentando constantemente su participación.
MEDIDORES DE COMPONENTES (CT):
Fabrica y distribuye instrumentos y sistemas para comprobar, medir y procesar componentes electrónicos.
Precio y plazos de entrega eran factores competitivos
GENRAD ignora la participación de mercado de sus competidores
Mercado relativamente estable.

MEDIDORES DE RED DE SISTEMAS (SNT):
División pionera en el desarrollo de sistemas de medida sofisticadas controladas por computadora que permiten identificar fallas en los tableros de circuito impreso.
La mayoría de los sistemas se vendían entre 50 mil a 200 mil dólares.
50% de las ventas son a clientes repetitivos. Estos clientes dado sus requerimientos específicos quedaban amarrados a su proveedor inicial.
GENRAD creía tener una fuerte posición en el mercado debido a su excelente línea de productos, servicio técnico y reputación.
La industria atravesaba un rápido estado de cambio y el éxito dependía fuertemente del desarrollo de nuevos productos.
Una reciente revolucióntecnológica permitió la Cía. incrementar su participación en el segmento de precio mediano en solo un año.
HP no competía directamente con GENRAD en los sistemas más pequeños y se concentraba en sistemas muy grandes para la industria militar y aeroespacial.

DATOS DE TIEMPO (DT):
Trata con equipo basado en computadora para proporcionar información sobre frecuencia y amplitud de señales complejas.
Las aplicaciones incluían vigilancia de maquinaria operacional como reactores nucleares y generadores de energía eléctrica para avisar de fallas inminentes. Vigilar integridad de estructuras como plataformas de perforación en alta mar.
DT competía en 3 segmentos: Aplicaciones de I &D, análisis de series temporales y control de vibración.
40% de sus ventas eran Internacionales.
Durante los últimos años presento pérdidas pero la dirección confiaba en equilibrar gastos en 1975.
Junto a la división SNT eran consideradas por GENRAD como las principales áreas de crecimiento.
GRASON-STADLER:
Productos e investigación en audiometría para hospitales, clínicas y clientes industriales
Ventas en 1974 fueron de 2,9 millones de dólares
Genrad dominaba el segmento de investigación funcional que en su mayoría eran programas subvencionados por el gobierno.
Ventas a Europa eran el 15% del total de ventas.
Los medios de producción estaban sobrecargados.
MEDIDA Y CONTROL DEL RUIDO (NMC)
Produce instrumentos de medida del ruido comunitario e industrial y osciladores de bajafrecuencia.
GENRAD lidera este segmento en USA
Los distribuidores se encargan del segmento de bajo precio mientras el de alto precio era cubierto por vendedores dela Cía.
Las ventas Internacionales eran solo un 10 a 15% pero podían aumentar al 25-30% en 5 años.
Un tercio de las ventas consistían en aplicaciones de reducción de ruidos, siendo el 30% de estas ventas de carácter Internacional.
En el segmento de los osciladores de baja frecuencia GENRAD solo tenía un 3% de participación y en claro descenso.
Mercado era muy competitivo y de precios bajos.
DIVISIÓN INTERNACIONAL
Es la división comercializadora en el extranjero tanto en Europa, URSS, Medio Oriente y África. Oficina principal se encuentra en Suiza y una fábrica en Francia donde se fabricaban algunos productos la mayoría provenía de USA.
Se componía de 5 organizaciones de Marketing en Francia, Alemania, Italia, Reino Unido y Suiza.
En 1974 logra tener beneficios después de varios años con perdida debido parcialmente a un sistema complejo e incoherente de precios de transferencia que variaban de un producto a otro.
La fábrica en Francia funcionaba con altos costos de producción (80%)
Genrad vendía una amplia línea de productos al igual que su principal competidos HP.
La alta dirección no cuestionaba las operaciones en Europa, les había tomado mucho tiempo tener una posición en el mercado y ganar una buena reputación pero existen cuestiones a resolver sobre como competir en Europa.

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