Reingenieria

Definición de reingeniería

Hammer y Champy no vacilan en adelantar una definición en tres palabras: “ empezar de nuevo”. Esto implica no mejorar superficialmente el sistema actual dejando intactas las estructuras básicas. El verdadero significado es el apartarse drásticamente d antiguos procedimientos que solo hallan justificación “porque siempre se hizo así”, y encarar con renovadora energía un proceso de cambio.

Formalmente los autores citados definan la reingeniería como “la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos de negocios para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento tales como costos, calidad, servicio y rapidez”. sé que no hay que es la definición contiene cuatro palabras clave: fundamental, radical, espectacular y procesos que en opinión de Hammer y Champy merecen una elaboración.

1. Fundamental

La reingeniería debe comenzar sin ningún concepto preconcebido. Determina primero “que” debe hacerse y luego “como”. nada se da por sentado y el esfuerzo se centra en “lo que debe ser”.

al iniciar un proyecto de reingeniería las preguntas básicas se orienta a responder “por que” se hacen las cosas que se hacen.

2. Radical

rediseñar de acuerdo con la metodología propuesta por la reingeniería es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo con cambios superficiales. se trata de ir a la raíz de los procesos.

3. Espectacular

Lejos está la reingeniería del conocido síndrome del diez por ciento. si cualquiera de las mejoras que se consideran importantes por la situación actual no superan beneficios previsibles del diez por ciento, no es un caso para reingeniería no se trata de obtener economías marginales, sino de “dinamitar” lo existente y cambiarlo eternamente por algo nuevo y mejor.

4. Procesos

se define un proceso de negocios como un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos y crea uno.

¿Por qué no puede fracasar la reingeniería?

Según Hammer y Champy, se estima que entre el 50 y el 75 por ciento de las organizaciones que inician proyectos de ingeniería no obtienen los recursos espectaculares que esperaban, y menciona como causas principales de fracasos las siguientes:

1. Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo

2. No concentrar el esfuerzo en los procesos

3. Desestimar las opiniones de los empleados

4. Aceptar resultados de poca importancia

5. Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

6. Tolerar que la cultura y actitudes existentes se opongan a la reingeniería Impulsar la Reingeniería de "abajo hacia arriba'.

7. Asignar el liderazgo del proyecto a alguien no capacitado para ello.

8. Retacear los recursos asignados a la Reingeniería.

9. Diluir los proyectos de Reingeniería en el resto de las actividades de la empresa.

10. Encarar un gran número de proyectos simultáneamente.

11. Insistir en rediseñar ante el inminente retiro del ejecutivo máximo.

12. Confundir Reingeniería con programas de mejoramiento.

13. Concentrarse exclusivamente en el rediseño, en detrimento de la implementación.

14. Querer complacer a todo el mundo.

15. No superar las resistencias.

16. Prolongar demasiado el desarrollo de los proyectos.

por su parte cooper menciona las siguientes causas de probables fracasos de la reingeniería.

1. No proveer estrategias vinculantes.

2. No definir claramente metas y políticas.

3. No definir la justificación de aspectos críticos.

4. Considerar que la Reingeniería es un proceso de 'abajo hacia arriba'.

5. No dedicar tiempo suficiente a las comunicaciones e informes de avance.

6. No conducir en forma efectiva la resistencia inherente al cambio.

7. No asignar los suficientes recursos y tiempo a los proyectos.

8. No proveer retroalimentación en el apoyo directivo.

9. No instalar nuevos sistemas de evaluación.

PRINCIPIOS DE LA REINGENIERIA

El desarrollo de normas adecuadas al moderno ambiente empresario requiere una elaboración conceptual de los procesos de negocios. En ese sentido puede ser útil la experiencia en empresas que han aplicado exitosamente reingeniería, y que Hammer expone brevemente en los siete principios siguientes:

1.Organizar por objetivos no por tareas

Este principio sugiere que una persona sea responsable en todos los pasos de un proceso, y en consecuencia diseñe su trabajo en relación con el objetivo en lugar de considerar una tarea aislada. Este criterio se ocupa por igual a operaciones industriales y administrativas, y se traduce usualmente en una concentración de responsabilidad que faculta al empleado para tomar decisiones puntuales con el fin de satisfacer una necesidad del cliente

2.Los usuarios de los resultados de un proceso ejecutan dicho proceso

Los esfuerzos que históricamente se realizaron para

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