CAMBIO ORGANIZACIONAL EN LA GESTION DE MANTENIMIENTO

CAMBIO ORGANIZACIONAL EN LA GESTION DE MANTENIMIENTO

PLANIFICACION ESTRATEGICA OPERACIONAL DE MANTENIMIENTO

INTRODUCCION

Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por parte de las organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al propio futuro de la propia organización. Hay algunos cambios que vienen como un huracán y no pide permiso para entrar, provocando una rápida inestabilidad si no se está preparado gerencialmente para el cambio.

Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio porque no saben lo que va a pasar. Por no saber cómo actuar. A razón de que lo nuevo no es algo definido, por lo tanto una forma de defenderse de lo desconocido es agarrándose de lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están comprometidos con él. En tanto para que las personas se comprometan, estas no pueden ser atropelladas por el proceso, como si fueran algo ajeno al mismo. En la verdad, el cambio ocurre a través de las personas. Y para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos.

El término de gerencia de cambio constituye uno de los aspectos más relevantes del proceso de globalización de la gestión de negocios, toda vez que tanto el gerente como la organización comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mínima que asegure con éxito el cambio en la organización.

Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fácil como pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos que involucra; además de que para ello debemos estar completamente seguros de que la organización pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que sus recursos humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su desempeño, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1. Estructura y diseño de la organización

Estructura organizacional: fragmentar trabajo en diferentes tareas (diferenciación); coordinarlas entre sí (integración).

Diseño organizacional: descripción de la apariencia de la organización y proceso de establecimiento de la organización. Incluye variables de estructura y de proceso. Una forma habitual de presentar esta estructura es mediante organigramas.

2. Componentes fundamentales de la organización

Según Mintzberg, en la base de toda organización se encuentran sus operadores, aquellas personas dedicadas a la tarea básica de fabricar productos y proveer servicios. Estas personas constituyen el núcleo de operaciones. Todas las organizaciones, desde la más grande hasta la más modesta, requieren al menos de un administrador de tiempo completo que ocupe lo que llamaremos el ápice estratégico, desde el cual se vigila la totalidad del sistema. A medida que una organización crece, se requieren más administradores. Entonces se genera una línea intermedia, es decir, una jerarquía de autoridad entre el núcleo de operaciones y el ápice estratégico.

Por lo general, al volverse más compleja la organización, se requiere de otro grupo de personas a quienes llamaremos los analistas. Estas personas también desempeñan tareas administrativas. Principalmente planean y controlan de manera formal el trabajo de los demás. Estos analistas componen, fuera de la jerarquía de la línea de autoridad, lo que llamaremos la tecnoestructura. A su vez, casi todas las organizaciones también agregan unidades administrativas de diversos tipos, para así proveer varios servicios internos, desde una cafetería o área de correo, hasta una oficina de asesoría legal o relaciones públicas. A estas unidades, y a la parte de la organización que conforman, les llamaremos unidades de apoyo estratégico.

Por último, toda organización activa tiene una sexta parte, la cual llamaremos su ideología. Esta abarca las tradiciones y creencias de una organización y es lo que la distingue del resto de las organizaciones e infunde cierta vida en el esqueleto de su estructura.

Nivel estratégico: personas que dirigen y supervisan todo el sistema. Nivel más alto de la jerarquía.

Nivel táctico: organizaciones de tamaño medio o grande, nivel directivo de grado medio.

Nivel operativo: elaboran los productos o prestan los servicios.

Tecnoestructura: grupo de analistas cuyo fin es controlar el trabajo de otros y facilitar la adaptación.

Personal de apoyo: prestan servicios internos como apoyo al flujo de trabajo operativo.

Ideología: tradiciones propias de cada organización.

Figura 1. Partes básicas de la organización según H. Mintzberg

3. Mecanismos básicos de coordinación

Adaptación mutua: el trabajo es controlado por quienes lo realizan.

Supervisión directa: alguien se responsabiliza del trabajo de otros y lo coordina.

Estandarización: coordinación por medio del establecimiento de pautas.

A medida que se hace más complejo el trabajo se pasa de adaptación mutua a supervisión directa y luego de estandarización a adaptación mutua de nuevo.

Mintzberg ha establecido seis formas distintas mediante las cuales puede lograrse la coordinación dentro de la organización. A continuación se describe cada uno de los mecanismos de coordinación junto con los gráficos.

Adaptación mutua: Dado que la gente interactúa con otras personas en el trabajo, la coordinación se logra por medio de la comunicación informal entre ellas. Este mecanismo se utiliza en las organizaciones más sencillas, pero también en aquellas más complejas, donde las distintas situaciones requieren un medio de coordinación confiable. La figura2 ilustra la adaptación mutua mediante una flecha entre dos operadores.

Figura 2. Adaptación mutua (Mintzberg)

 Supervisión directa: En este caso la persona coordina a los demás dando órdenes. Por lo general esto surge cuando un gran número de personas deben trabajar juntas. De esta forma hay una persona que da instrucciones y coordina el trabajo de otros. La figura 3 muestra al administrador como líder con las instrucciones como flechas hacia los operadores.

Figura 3. Supervisión directa (Mintzberg)

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