BSC MIBIL SA

1.- Atendiendo al anexo 1 dibuje el mapa estratégico de New England y establezca las relaciones entre los objetivos que considere oportunos. ¿Cree que el Mapa Estratégico refleja fielmente la Estrategia? ¿Por qué? ¿Por qué no?

A finales del año 1994, el primer CMI utilizado por NES&D fue en base a los 5 objetivos básicos dados a conocer a los empleados debido a la complejidad del CMI de USM&R. El Cuadro inicial era el siguiente:

Posteriormente, el CMI fue mejorado en base al Cuadro de USM&R, para estar alineados con los objetivos de la compañía, sin embargo, el CMI no fue implementado en su totalidad dejando fuera algunos objetivos estratégicos, creemos que debido a la resistencia al cambio del gerente general Turchi, quien recordaba las reglas vigentes bajo la administración anterior, basándose principalmente por el análisis FODA realizado a principios del año 1994 y a la complejidad de éste, para comunicarlo al resto de la UNN (unidades de negocios naturales).

El CMI final fue:

Por lo tanto, si bien apunta a la estrategia de USM&R, no la refleja fielmente, porque deja fuera objetivos estratégicos importantes para la compañía, como Retorno sobre el capital invertido, flujo de caja, rentabilidad del comerciante mayorista o distribuidor, dirigir el negocio, calidad y acceso a información estratégica.

2.- New England (caso Mobil B) es una empresa filial de MOBIL S.A. El Cuadro de Mando de Mobil S.A. se muestra en el documento “CMI MOBIL S.A.”

Viendo los objetivos corporativos de Mobil S.A del anexo 1, ¿cree que New England apoya/sigue los objetivos de su matriz? ¿Cree que están alineados los objetivos de N.England con los de Mobil S.A?

New England apoya y sigue los objetivos de la matriz parcialmente. Al ser una unidad de negocio independiente, la alta dirección hizo un ejercicio de planeamiento estratégico el primer semestre de 1994, haciendo el FODA y elaborando una lista de oportunidades estratégicas, que combinaba las estrategias nacionales (matriz) con las estrategias regionales. A pesar de haber identificado las oportunidades y haber desarrollado iniciativas estratégicas no contaban con un buen sistema de medición. Al conocer el CMI de USM&R, Tony Turchi, gerente general de NES&D, a pesar de no haber participado de la creación de este, comprendió que el mapa con sus indicadores median el desempeño global de la compañía, como una unidad de negocio, y les proporcionaba una matriz a seguir.

En base al CMI de USM&R y tomándolo como guía, un equipo de New England Sales and Distribution, trabajó en la creación de un CMI para New England, hablaron con empleados, conductores de camiones y socios del canal NES&D, con comerciantes y mayoristas independientes de combustible. Todo esto lo realizó en conjunto con los servcos de USM&R, para recibir la información acerca de los objetivos estratégicos y mediciones de New England. Finalmente en el segundo semestre de 1994 el primer CMI de New England estaba terminado.

Sólo se puede ver que algunos de los objetivos de USM&R se alinean con los de New England y estos son los siguientes: Rentabilidad, Costo más bajo, cumplir con los objetivos de crecimiento rentable, satisfacción del cliente, mercadeo y desarrollo del producto, concentrarse en la fuerza de ventas, mejorar salud, seguridad y medio ambiente, compromiso de la organización y competencias y habilidades claves. Sin embargo, desde nuestra perspectiva, si bien los objetivos de NES&D se alinean con la estrategia en forma parcial, se aprecia un descalce con los otros objetivos no considerados, lo que podría producir una merma en la ventaja competitiva.

3.- ¿Cree que el proceso seguido para el diseño en implantación del BSC es el adecuado?

El CMI global de USM&R estuvo adecuadamente diseñado, tanto así que el Gerente General Bob McCool, concluyó que si USM&R tenía que crecer, debía lograr el máximo de sus activos existentes y focalizarse con más intensidad a los clientes, dándole a los motoristas lo que querían y no lo que la organización pensaba debían querer. Renovó su visión del negocio, se enfocó en una nueva misión orientada a los clientes, en base a los dos objetivos anteriores, renovó su estrategia para ofrecer un servicio rápido, amable y seguro orientado a satisfacer a los clientes objetivos para lo cual innovó en la segmentación de los consumidores y los separó en cinco grupos, orientando sus esfuerzos en sólo tres que equivalían al 59% del total.

Por lo tanto creemos que a nivel corporativo el diseño fue bien creado e implementado, sin embargo se hace evidente la falta de comunicación y de entrenamiento a los gerentes de las filiales que no participaron en la creación del BSC, lo que produjo distorsiones al momento de implantarlo en esos niveles, de

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