Balance Score Card

Balanced Scorecard (BSC)

El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta de gestión de rendimiento de la estrategia - un informe estructurado semi-estándar, con el apoyo de los métodos de diseño y herramientas de automatización, que puede ser utilizado por los administradores para realizar un seguimiento de la ejecución de las actividades del personal bajo su control y vigilar las consecuencias derivadas de estas acciones.

Es tal vez el más conocido de varios marcos de este tipo (que es el marco de gestión más ampliamente adoptado reportado en la encuesta anual de las herramientas de gestión realizados por Bain & Company.

Desde su encarnación original en la década de 1990 como una herramienta de medición de los resultados, el BSC ha evolucionado hasta convertirse en un marco de estrategia de ejecución efectiva. [Cita requerida] el concepto BSC planteado por los Dres. Robert S. Kaplan y David P. Norton es ahora visto como un requisito esencial en un proceso de ejecución de la estrategia integral que, además de ayudar a las organizaciones en cuanto a la estrategia de articular acciones concretas, proporciona una hoja de ruta para la ejecución de la estrategia, para la movilización y la alineación de los ejecutivos y los empleados y hacer estrategia un proceso continuo.

Diseño

Diseño de un cuadro de mando integral en última instancia, se trata de la identificación de un número reducido de medidas financieras y no financieras y las metas inherentes a los mismos, de modo que cuando se revisan es posible determinar si el rendimiento actual "cumple con las expectativas. La idea detrás de esto es que al alertar a los administradores a las áreas donde el desempeño se desvía de las expectativas, pueden ser animados a centrar su atención en estas áreas, y es de esperar como un disparador resultado un mejor desempeño dentro de la parte de la organización que dirigen.

La idea original detrás de un cuadro de mando era para que se centra en la información relativa a la aplicación de una estrategia y, tal vez como era de esperar, con el tiempo se ha producido una difuminación de los límites entre la planificación estratégica convencional y las actividades de control y los necesarios para diseñar un Cuadro de Mando Integral. Esto se ilustra bien por los cuatro pasos necesarios para diseñar un cuadro de mando integral incluido en la escritura de Kaplan y Norton en este asunto a finales de 1990, en el que afirman cuatro pasos como parte del proceso de diseño Balanced Scorecard:

-Traducir la visión en objetivos operacionales;

-Comunicar la visión y vincularlo con el rendimiento individual;

-La planificación empresarial, índice de ajuste

-Retroalimentación y aprendizaje, y ajustar la estrategia en consecuencia.

Estas medidas van mucho más allá de la simple tarea de identificar un pequeño número de medidas financieras y no financieras, sino que ilustran la necesidad de cualquier proceso de diseño se utiliza para encajar dentro de un pensamiento más amplio sobre cómo el Balanced Scorecard resultante se integrará con el proceso de gestión empresarial más amplio . Esto se refleja también en los libros y artículos que se refieren a Balanced Scorecards confusos los elementos del proceso de diseño y el cuadro de mando integral en sí. En particular, es común que las personas se refieren a un "modelo de vinculación estratégica" o "mapa estratégico" como un cuadro de mando integral.

A pesar de que ayuda a los administradores de enfoque la atención sobre cuestiones estratégicas y de gestión de la aplicación de la estrategia, es importante recordar que el Balanced Scorecard en sí no tiene ningún papel en la formación de la estrategia. De hecho, los cuadros de mando cómodamente pueden coexistir con los sistemas de planificación estratégica y otras herramientas.

Características

La característica del cuadro de mando integral y sus derivados es la presentación de una mezcla de medidas financieras y no financieras de cada uno en comparación con un 'target' valor dentro de un breve informe individual. El informe no pretende ser un sustituto de los tradicionales informes financieros y operacionales, sino un breve resumen que recoge la información más relevante para aquellos que leerlo. Es el método por el que esta 'más relevante' se determina la información (es decir, el diseño de los procesos utilizados para seleccionar el contenido) que más distingue las diferentes versiones de la herramienta en la circulación. El cuadro de mando integral también da luz a la visión

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