CAPACIDAD Y POSICION ESTRATEGICA

Capacidad Estratégica y

La posición estratégica: Recursos y posición competitiva de la empresa

Fundamentos de la capacidad estratégica

La capacidad estratégica se define como la adecuación y ajuste de los recursos y competencias de una organización para que pueda sobrevivir y prosperar.

Elementos de la capacidad estratégica:

Recursos tangibles e intangibles: los recursos tangibles son los activos físicos de una organización y los intangibles son los activos inmateriales como la información. Dentro de esta categoría podemos analizar los siguientes recursos:

• Recursos físicos: número de máquinas, edificios o la capacidad de producción.

• Recursos financieros: capital, deudores y acreedores y proveedores de dinero

• Recursos humano: composición del personal de una organización.

• Capital intelectual: recursos intangibles y que tienen mucho valor. Incluyen marcas, patentes, sistemas de negocios y bases de datos de clientes.

Competencias: Son las actividades y procesos a través de los que una empresa organiza sus recursos de forma eficaz.

Capacidad umbral: capacidades esenciales para que una organización sea capaz de competir en un determinado mercado, sin éstas sería imposible sobrevivir en el mercado. Hay que responder dos preguntas básicas: ¿Cuáles son los recursos umbral necesarios para respaldar determinadas estrategias? Sin recursos, es imposible satisfacer los requisitos mínimos de los consumidores y no podrá seguir existiendo.

¿Cuáles son las competencias umbral necesarias para organizar los recursos de forma que se satisfagan los requisitos de los clientes y se respalde determinadas estrategias? Los consumidores no solo esperan que se satisfagan sus requisitos mínimos, también esperan que se garantice el nivel necesario del servicio.

Recursos únicos: aquellos que sostienen de forma crítica la ventaja competitiva y que los demás no pueden imitar u obtener.

Competencias nucleares: Son las actividades y procesos que se utilizan para organizar los recursos de manera que se logre una ventaja competitiva (La ventaja competitiva de una organización se explica por la particularidad de sus capacidades.)

Estos recursos y competencias pueden alcanzar un nivel umbral para que la organización sobreviva y así el siguiente reto sea lograr una ventaja competitiva. Lo anterior exige tener capacidades estratégicas que los competidores tengan dificultades para imitar u obtener las que pueden ser recursos únicos, pero lo más probable es que sean competencias nucleares de la organización.

Eficiencia en costes

Una capacidad estratégica importante es aquella que revisa constantemente los costes que finalmente serán traspasados a los consumidores. La gestión de los costes podría llegar a ser la base de la ventaja competitiva, sin embargo para algunos se está convirtiendo en una capacidad estratégica umbral dado que:

• El consumidor es sensible al precio y ante cambios en el precio da paso a sustitutos.

• La rivalidad por llegar con menores precios le otorga importancia a costes bajos.

Cuatro son los determinantes de la eficiencia en costes:

Economías de escala, la manera de recuperar los altos costos de fabricación a través de altos volúmenes.

Costes de Aprovisionamiento, la logística y distribución cobran fuerza a través de la decisión de la localidad y cercanía de los proveedores, las relaciones comerciales con aquellos proveedores más críticos resultan relevantes a la hora de sumar costes.

Diseño de producto / proceso, la revisión y diseño de procesos también cobra relevancia en los costes dado su impacto en los ingresos. Procesos apropiados ayudan a optimizar los ingresos y también a determinar las oportunidades.

La Experiencia, este punto menciona que a través del tiempo se acumulan experiencias lo que hace más relativamente eficiente el uso de costes dado por la constante revisión de éstos.

Consecuencias del concepto de curva de experiencia:

• El crecimiento no es opcional, si una organización desea crecer más lento que sus

competidores deberá pues esperar que sus competidores logren una ventaja en costos a largo plazo dada su experiencia.

• Las organizaciones deberían esperar que sus costes reales unitarios fueran

disminuyendo con los años, las empresas que no reconocen que con los años de experiencia sus costes disminuyen lo más probable es que padecerán.

• La probabilidad de tener una ventaja sostenida gracias a la curva de experiencia no

es muy elevada.

• Reducir costes es una necesidad dado los mercados competitivos.

• Es posible reducir a través de externalización de áreas que no agregan valor a la actividad.

Capacidad para obtener una ventaja competitiva sostenible

Hemos hablado de consumidores y costos, sin embargo ahora nos preguntamos ¿qué recursos y competencias pueden ofrecer una ventaja competitiva sostenible?

Valor de las capacidades estratégicas: satisfacer las expectativas y necesidades de los consumidores son parte de la ventaja competitiva, sin embargo es el valor fuera de las capacidades estratégicas es la que logra diferenciarse de otras compañías.

Rareza de las capacidades estratégicas: si la capacidad estratégica de una empresa

es la misma que las demás no es posible lograr una ventaja competitiva. Para el caso de recursos únicos claramente existirá dicha ventaja, como también lo serán el recurso limitado intelectual de alguna industria. En suma la rareza puede depender de quien posea las competencias y la facilidad para transferirlas, por ejemplo un Médico de cierta especialidad, una marca de ropa que depende de un diseñador de prestigio, o bien asegurarse del acceso preferente a los consumidores (TV, revistas, entre otras).

Solidez de las capacidades estratégicas: una capacidad estratégica que ofrece una ventaja competitiva sostenible implica identificar capacidades que tengan la característica de ser duraderas y que la competencia las identifique como difícil de imitar, esto es solidez.

Criterios sobre la solidez de la capacidad estratégica:

Complejidad: Las competencias nucleares está relacionadas con un conjunto de actividades y procesos que juntos ofrecen valor al consumidor (Vínculos internos y externos).

Cultura e Historia: En la mayoría de las organizaciones es probable que estas competencias formen parte íntegra de su cultura y donde cada persona conoce su papel dentro de ella.

Ambigüedad Causal: Otra razón por la que

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