CASO- Banco Azucarero de Cali - A

                                                                        REF:  IES40

Entrenando (Gerenciar) en el Banco Azucarero de Cali (BAC) (A)

El Banco Azucarero de Cali (BAC) era un banco hace mucho establecido, fundado por la asociación de productores de azúcar hacía más de un siglo, y nacionalizado en los años 1950s debido a la política social demócrata del gobierno de entonces y también, por la propia ineficiencia del banco.  Este había sido tomado por un grupo internacional grande, en una de las muchas privatizaciones que se llevaron a cabo en América Latina al final del siglo 20, en la era del neoliberalismo económico, cuando la necesidad de hacer el sistema bancario más eficiente se convirtió en imperativo.  En ese momento

 En esa época, por ejemplo el depósito directo de cheques de pago y facturación directa era mínimo.  En su lugar, los clientes iban directamente a su sucursal (oficina) local a depositar sus cheques semanales o retirar efectivo para efectuar pagos, tales como recibos de electricidad.  En sus primeros años, la nueva administración había introducido una variedad de productos nuevos y técnicas operativas, y había tratado de modernizar la cultura bancaria de los clientes.  Ahora, de acuerdo con el recientemente aprobado documento bancario estratégico, era hora de hacer mejoramiento en el proceso de desarrollo de las personas.

Un banco  es una empresa de servicio, declaraba el documento, y cualesquier empresa  de servicio depende del buen trabajo, de la buena labor realizada por sus empleados, especialmente aquellos que están en contacto directo con el público.  Desarrollar a aquellas personas era esencial.  Asimismo,  la cultura de la industria bancaria en sí, y del grupo que había adquirido BAC en particular, fue establecer la oportunidad de “hacer carrera”· en la institución, a fin de que gerentes “senior” futuros serían seleccionados del “pool” de empleados de la compañía.  Por esa razón, el desarrollo interno era vital para el futuro a largo-plazo del banco.

Con ese fin, el banco recientemente había introducido un sistema de “administración por competitividades”.  Con la ayuda de una compañía consultora, las competitividades generales del banco, se habían definido.  El nuevo sistema hacía una distinción entre conocimiento y competitividades.  Para cada trabajo en el banco, un nivel “mínimo” y “recomendado”  para cada tipo de conocimiento y competitividad se había definido, en una escala de uno a diez.  Todo esto fue representado en un diagrama de círculos concéntricos, coloquialmente conocido como “la araña”.

 Además, un año antes el banco había adoptado un sistema de entrenamiento (gerenciar), en el cual cada gerente “entrenaría” a su o sus subordinados inmediatos.  Para dicho propósito, cada empleado había sido evaluado y tenía su propia “araña”.

En la banca minorista, (o al detalle), la cual era una de las mayores fortalezas de BAC, el sistema de entrenamiento (gerenciar) debía ponerse en vigencia en ese año, por primera vez, del gerente de sucursal (agencia) hacia arriba en la pirámide jerárquica, de la forma siguiente:

• Los Gerentes de Área, que cada uno supervisada una cantidad de sucursales (agencias), sería evaluado de la forma siguiente:

• Cada Gerente de Área auto-evaluaría  su conocimiento, sujeto a confirmación por parte de un superior (jerárquicamente hablando)

• Las competitividades serían evaluadas de conformidad con el sistema de 180 grados.  Esto quiere decir, la evaluación se obtendría de la combinación de la evaluación realizada por el superior jerárquico del empleado(a), la propia auto-evaluación del empleado(a), y las evaluaciones enviadas por sus subordinados o subordinadas.  En este caso, el programa (”software”) que BAC estaba utilizando proporcionada información adicional: un diagrama mostrando las divergencias entre la auto-evaluación del empleado, la evaluación de su superior, y aquellas de los colegas y subordinados del empleado.  Esto quería decir que la persona siendo evaluada sería capaz de analizar si su percepción hacía juego con el resultado de la evaluación de 180 grados, o si había discrepancias.

• Para los Gerentes de Sucursal (Agencia), la evaluación de conocimiento sería una auto-evaluación, sujeta a confirmación por el Gerente de Área, mientras que las competitividades sería evaluadas por el Gerente de Área.

En todos los casos, el programa (“software”) proporcionaba un listado de posibles cursos de entrenamiento (capacitación) que debían ser tomados, clasificados por prioridad o necesidad.

La evaluación de competitividad se realizaba contestando 75 preguntas acerca de patrones de comportamiento  observables, con puntajes de 1 a 10.  Por ejemplo, “Facilita y anima (exhorta) a sus empleados a que mejoren su entrenamiento (capacitación), les brinda la oportunidad de aplicar su conocimiento, y los recomienda para promociones (ascensos) cuando están listo”, o “Es capaz de analizar rápidamente las necesidades de los clientes, y encuentra la solución más apropiada e imaginativa”.  Al final, había una pregunta adicional (No. 76) requiriendo una evaluación general (completa).  Estos cuestionarios de evaluación eran procesados utilizando un programa de computación que las convertía en evaluaciones (diagnósticos) de competitividad.  

La evaluación de competitividad fue una de las dos evaluaciones que se llevaron a cabo a niveles gerenciales en el banco.  La otra, que ya estaba bien establecida, pertenecía al sistema de administración por objetivos.  Esta se enfocaba en resultados cuantitativos, enfocándose principalmente en las actividades relacionadas con captación de depósitos, (cuentas de clientes y otras transacciones), activos (préstamos), ventas (seguros y otros productos), márgenes de ganancia por el período, y mal crédito.  Esta evaluación estaba directamente relacionada con el bono anual.

El banco había tratado de asegurar que las evaluaciones fuesen realizadas en diferentes épocas del año.  La evaluación de objetivos se llevaba a cabo a comienzos del mes de enero, y la evaluación de competitividad alrededor del mes de mayo, basadas en el siguiente calendario:

1 de Mayo

• Las entrevistas de desarrollo profesional entre los jefes y subordinados comienzan.
• Los jefes tienen acceso a los reportes de competitividad de sus subordinados vía el intranet.

1 de Mayo – 10 de Junio

• Período para llevar a cabo las entrevistas de desarrollo profesional con cada subordinado.
• Período en el cual un jefe puede seleccionar (escoger) autorizar a su(s) subordinado(s) acceso a sus reportes de competitividad.

30 de Junio

• Fecha límite para la finalización de las entrevistas de desarrollo profesional.
• Fecha en la cual todos los empleados tienen acceso automático y sin restricciones a sus reportes de competitividad, asumiendo que su jefe no se los haya proporcionado aún.

El comité ejecutivo del banco estaba debatiendo si ofrecer, o no, a los empleados un bono adicional unido a la evaluación general de competitividades.  Hubo argumentos conflictivos, todos ellos válidos.  El argumento principal a favor fue de que había habido un bono anteriormente, “atado” a la llamada “evaluación de desempeño”, el cual la nueva “araña” que acompañaba a la evaluación de competitividad remplazó.  Aquellos a favor de incluir un bono, argumentaban que, en la cultura del banco, todo lo que no fuese recompensado, no tenía valor alguno; después de todo, dijeron ellos, los empleados del banco pasan todo su tiempo lidiando con dinero, e inevitablemente eso se borra.  Ellos también mantenían, que si la evaluación de competitividad no estaba enlazada a algún tipo de recompensa en efectivo, los gerentes de sucursal (agencia) perderían una de sus armas para poder controlar el comportamiento de los empleados.  Los consultores, por otro lado, sostenían que el sistema de entrenamiento (gerenciar) estaba directamente relacionado al mejoramiento personal, y que agregar un elemento de pago crearía “ruido” en el sistema.

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