CASO PRACTICO 1.1 Diseño de un fórmula uno Cuestionario

CASO PRACTICO 1.1

Diseño de un fórmula uno

Cuestionario

1. Analice las características del sistema de producción del Formula 1:

El sistema a de producción del fórmula 1 es una sistema de producción automatizada por las siguientes razones:

1. Este sistema ¿es capaz de fabricar coches para el mercado de masas? Razone su respuesta

No podría cubrir por las siguientes razones:

• Antes de ensamblar el producto final se elabora un prototipo a escala reducida en el que se invierte 600 000 euros si se quisiera producir el formula 1 para el mercado de masas los costos se elevarían demasiado.
• No  se trabaja común sistema de existencias, ya que para el marcado de masas se necesita un volumen elevado de productos, y como se puede ver para el formula 1 lo lotes son reducidos.
• El sistema de producción del formula 1 cuenta con la capacidad de adaptarse para producir distintos modelos de acuerdo a las especificaciones del cliente, y para el mercado de producción en masas lo que se necesita  son pocos modelos pero una gran capacidad para producir muchos volúmenes.
• Para que sistema productivo del fórmula 1 se transforme en sistema productivo capaz de entrar en el mercado de masas, tendría que cambiar todo el sistema automatizado por uno que sea capaz de producir por gran cantidad de lotes.

CASO PRÁCTICO 1.2

La cadena de montaje

Cuestionario

1. Analice las características más relevantes del sistema productivo descrito

• De  la variedad del producto en la fábrica de Figueruelas es poca, se fabrica el modelo Corsa.
• De la demanda para la fabricación del Corsa se incremento la demanda en Europa, la cual se llego a cubrir con la implementación del tercer turno.
• La flexibilidad de la fábrica es reducida ya que su principal producto era el Corsa y se realizaban otro tipo de modelos.
• El proceso de producción de la fábrica era en línea, con una mano de obra disponible por 24 horas, es un sistema constante.
• El tamaño del lote es elevado  ya que se producían aproximadamente  640 autos por día, lo que permite una utilidad mayor.
• La organización de la fábrica se basada en la planeación y estructuración  para la obtención y cumplimiento de metas a corto y largo plazo.
• Profundización del control de los tiempos productivos del obrero (vinculación tiempo/ejecución).

CASO PRACTICO 1.3.

La fábrica de Uddevalla (VOLVO)

Cuestionario

1. ¿Cómo clasificaría el sistema productivo de la planta de Volvo en Uddevalla?

El sistema productivo de la planta de Uddevalla se podría considerar un sistema just in time por la siguientes razones

• En la fábrica de Uddevalla se buscaba humanizar el trabajo
•  Se buscaba lograr una producción flexible y de calidad, los nuevos métodos de trabajo implican ventajas para el capital humano y también para la producción.
• La tecnología utilizada se caracteriza por no tener especialización ni departamentalización y poseer tramos de control amplio, descentralización y poca formalización.
• La organización es orgánica se  trabaja por equipos de trabajos.

1. ¿Considera que este sistema productivo favorece  la participación y el aprendizaje?
   Razone su respuesta

Si porque se buscó que el aprendizaje englobara el trabajo de manera integral, poniendo fin a las divisiones de trabajo.  De acuerdo con sus promotores, hay dos tipos básicos de aprendizaje: el aditivo y el funcional. En el aprendizaje aditivo el resultado final es la suma de los elementos. La estandarización y la racionalización llevan en algunos casos reemplazar los nombres de las piezas por códigos numéricos pero a largo plazo.

CASO PRÁCTICO 1.4

El proyecto Saturn

Cuestionario

1. Describa las principales características del proyecto Saturn y determine qué proceso productivo se emplea en dicha planta.

Se muestra un sistema  productivo Just in time por las siguientes características:

• Se instaló un ensamblaje modular
• Se implantaron más de 54  tecnologías patentadas
• No tenían existencias ya que se construir productos para ser entregados al cabo de horas (kaban).
• La mano de obra trabajaba en equipos pequeños de cinco a seis personas, lo que se considera una organización orgánica.
• Se establecieron lazos fuertes con los proveedores a fin de que mejoraran la producción para la fábrica.
• El sistema de mejoras, en donde los trabajadores sugerían mejoras, era de fácil  desarrollo ya que los procedimientos eran más corto de aprender.
• El sindicato de trabajadores se convirtió en un socio a pleno derecho. (respeto por las personas)

1. Compare las fábricas de producción del Saturn y la planta de Uddevalla. Destaque las principales diferencias y comente de forma razonada cual es más flexible.

• Organización: Los equipos eran más grandes, diez personas en comparación con cuatro o cinco Saturn, y tenían responsabilidades mucho más amplias que en Saturn. Debido a que el ciclo de trabajo era tan larga, los equipos de Uddevalla prestaron mucha menos atención que los equipos del  Saturn detallada, estandarización gesto por gesto y en su lugar se centró en el equilibrio más agregado de las tareas dentro de todo el ciclo de montaje. 
• Mano de obra: Los equipos de Uddevalla deciden planes de rotación de empleo, también seleccionaron a sus propios empleados y decidieron en sus propios horarios de horas extras. En Saturn, representantes sindicales y directivos seleccionar conjuntamente jefes de equipo sobre la base de pruebas objetivas, mientras que en Uddevalla, los equipos seleccionaron a sus propios líderes y con frecuencia giran el papel.
• Saturn ha invertido mucho tiempo y esfuerzo en la formación de los trabajadores en los principios y técnicas de su sistema de producción, pero no ofrece ninguna prima de remuneración por la acumulación de nuevas habilidades. En Uddevalla, paga los miembros del equipo se incrementó con la acumulación de experiencia probada.
• Se animó a los trabajadores, tanto en Saturn y Uddevalla para buscar mejoras. Y para ayudar a ellos, ambos grupos recibieron retroalimentación sobre su desempeño de tareas sobre sus respectivos ciclos de trabajo. Pero en Saturn, el ciclo de trabajo es de unos sesenta segundos de duración, y el rendimiento del ciclo es muy estandarizado. Por lo tanto, es fácil de identificar problemas, definir oportunidades de mejora, e implementar procesos mejorados

La fábrica más flexible es la de Saturn ya que cuenta con equipos de trabajo más pequeños y que pueden realizar  diferentes tareas de corta duración.  Y se implanto un equipo de trabajo que permitían trabajar de forma rápida y lograr las distintas actividades del día.

1. Compare las características del proceso de producción del Saturn con las de una cadena de montaje. Destaque las principales diferencias y comente de forma razonada cuál de ellas es más flexible.

• El modelo de producción de la cadena de montaje, con el trabajo parcelado, la producción en serie de productos estandarizados, especialización extrema de la mano de obra, con trabajadores autómatas; organizaciones también rígidas en cuanto a normas de rendimiento y de cumplimiento de tiempos adjudicados a cada tarea, a diferencia de  la fábrica de Saturn se presentaron diferencias importantes en cuanto a lo anterior. No sólo se buscaba humanizar el trabajo sino también lograr una producción flexible y de calidad. Los nuevos métodos de trabajo implican ventajas para el capital humano y también para la producción.
•  En la cadena de montaje se realiza una producción sea extensiva, seriada y de procesos estandarizados y centralizados,  por el contrario, la fábrica de Saturn, elimina esa estandarización con la creación de grupos de trabajo descentralizados, dotados de autonomía que ensamblan los productos en su totalidad, con tareas que comprenden diversas operaciones, en donde los trabajadores pueden participar en las decisiones en relación con el ritmo de trabajo o con la secuencia de las operaciones, se fomentan las relaciones interpersonales y la comunicación al reducir la estructura organizativa.
• Otra diferencia evidente es la referida a la ergonomía, mejorada en la fábrica de Saturn, el vehículo no pasa a través de la cadena sino que el ensamblaje tiene lugar en una posición estable siendo los trabajadores los que se movían alrededor del coche,.
  

CASO PRÁCTICO 2.1

Estrategia de fabricación de hielo

CUESTIONARIO

1. Analice los problemas subyacentes en la fábrica de frio y las posibles causas de os mismos

• Tener un solo capaz para todo el personal y que este tenga que recorrer largas distancias dentro de la fábrica para la realización de su tareas, no se cumple con el principio de distancia de mínimo recorrido circulación mínima ya que como observamos los trabajadores de la cadena de montaje trabajan tanto con una línea de productos como con la otra línea, todo ello motivado tal vez por el hecho de tener un único capataz que les vigile el trabajo. Todo este problema se traduce en mayor distancia recorrida en fábrica, lo que provoca mayor tiempo de elaboración y todo ello en conjunto contribuye a que los costes de producción sean muchos más elevados.
• Tomar como encargados a los trabajadores más antiguos sin tomar en cuenta el grado de cualificación, aquí se produce un grave error por parte de la empresa, ya que permitir que trabajadores poco cualificados realicen tareas que necesiten de cualificación profesional, hace que el producto final sea de menor calidad, se pueda tardar mayor tiempo en la realización de los productos y provocando todo esto un excesivo número de existencias en almacén y mayores costes de producción. Por otro lado, hacer que un trabajador que lleve menos tiempo en la empresa pero que a su vez sea de los llamados “cualificados” desarrolle su actividad diaria en tareas que exigen poca cualificación por el simple hecho de llevar menos tiempo en la empresa provoca que éstos tengan una menor motivación y se identifiquen menos con su labor.

1. Presente una propuesta al director de fábrica con objeto de ayudar le a solucionar sus problemas

• Para el primer problema observado, introduciría un nuevo capataz con el objetivo de tratar de minimizar la circulación en fábrica y organizar las líneas de productos no estuviesen dispersas por toda la fábrica. Para ello al haber dos capataces en la zona de montaje, podría dividirse la plantilla de los llamados “poco cualificados” en dos, es decir, un grupo de trabajadores de la zona de montaje se dedicarían a los productos herméticos y el otro grupo se dedicaría a los semiherméticos. Con ello evitaríamos pérdidas de tiempo y minimización de la distancia recorrida por los trabajadores y en consecuencia ahorro en costes de fabricación.
• La solución al segundo problema es que todo aquel trabajador que sea considerado dentro del grupo de los “cualificados” realizarán tareas que requieran de cualificación y los que no están dentro de este grupo realizarán tareas poco cualificadas. Ganaríamos en menor tiempo de producción, motivación por parte de los trabajadores cualificados y motivación de los no cualificados por formarse y llegar a incluirse en el grupo de los “cualificados”. Los costes se reducirían en gran cantidad, y la calidad del trabajo aumentaría pudiendo tener mayor ventaja para competir en calidad con la competencia. Únicamente se permitiría que los trabajadores realizaran otro tipo de tareas si la situación en ese momento es crítica y requiere de la ayuda de otros trabajadores para determinadas tareas, pero sólo ante situaciones excepcionales

CASO PRÁCTICO 2.2

MASS CUSTOMIZATION

CUESTIONARIO

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