Caso Practico

AES Corporation

Panorama general

En la primavera del 2001, AES parecía estar al día para un año fiscal récord. Desde la fundación de la compañía en 1981 por Roger Sant y Dennis Bakke, AES había evolucionado hasta convertirse en la compañía de energía global más grande del mundo. AES poseía o tenía un interés parcial en 166 plantas de energía, que totalizaban una capacidad de generación de casi 56,700 megawatts en 24 países. Además de 22 negocios de distribución eléctrica independientes (que consistían de subestaciones, postes, cables, transformadores y otro equipo asociado con el servicio de electricidad), varias compañías locales de distribución de gas natural y dos negocios de distribución de calor de vapor que daban servicio a un total de 17.6 millones de clientes en nueve países en todo el mundo. En total, las operaciones de AES incluían 139 negocios en 32 países, y estaba buscando 165 nuevas oportunidades de negocio en más de 45 países.

Desde los primeros días de 1999, AES había más que duplicado su capacidad de generación de electricidad en América Latina, convirtiéndose en la segunda empresa más grande en la región después de Endesa, una compañía agresiva con base en España que centraba gran parte de sus esfuerzos de crecimiento internacional en América Latina. La reciente adquisición de Gener SA de Chile por AES, la convirtieron en el proveedor de electricidad líder en Argentina, y ya era el proveedor de electricidad más importante en Venezuela y Brasil. Además, mantenía operaciones de electricidad en Kazajstán, la República de Georgia (una parte del bloque soviético), Pakistán, la India, el Reino Unido, China, Hungría, Panamá, Colombia, Sri Lanka, Bangladesh, Nigeria, Omán, El Salvador, la República Dominicana y Australia. El inglés era el primer idioma de menos de 25 por ciento de los 26,600 empleados de AES.

En gran medida, el crecimiento de la compañía evolucionó a partir de los esfuerzos de muchos de los "empresarios" de AES que actuaban de manera

optimista —se esperaba que su gente en todas las locaciones del mundo estuviera a la caza de nuevas oportunidades de adquisición y consolidación en sus áreas, y se les delegara la libertad y la autoridad para buscarlas—. Los proyectos que AES obtuvo, las adquisiciones que hizo, y los aumentos resultantes en los ingresos y utilidades de la compañía, se derivaron de las iniciativas y decisiones de docenas de equipos empresariales dispersos geográficamente, cada uno actuando de manera más o menos independiente de los otros, y cada uno desarrollando sus propias estrategias locales y planes de negocios.

Uno de los elementos de estrategia distintivos de AES ha sido la frecuencia con la cual ha entrado a los mercados, a veces desordenados, de los países en desarrollo. AES no estaba en contra de poseer y operar instalaciones en países que los competidores evitaban debido a la volatilidad política percibida o a las condiciones impredecibles para los negocios. La compañía manejó los riesgos de participar en tales mercados al: a) dedicarse a varios proyectos relativamente pequeños, de modo que se redujera al mínimo el excedente de problemas y dificultades de cualquier proyecto en las finanzas de toda la compañía y el rendimiento del balance final, b) cubrir ciertos aspectos del desempeño financiero de cada proyecto contra los efectos de la inflación, el cambio en las tasas de interés, los precios del combustible usado para operar sus plantas, las fluctuaciones de la tasa de cambio y c) incorporar cada proyecto como una subsidiaria separada y utilizar la economía (los ingresos contractuales a largo plazo, los costos proyectados y los márgenes de utilidades) de un proyecto para asegurar préstamos de instituciones prestamistas (incluyendo bancos locales, agencias gubernamentales con sede en el país y el Banco Mundial) suficientes para financiar una fracción grande de la adquisición del proyecto y los costos de inversión de capital. Con frecuencia la inversión propia de AES en un proyecto/subsidiaria era de la cantidad mínima necesaria para asegurar tanto la financiación de deudas como a los prestamistas. Por consiguiente, en el caso de que un proyecto particular se nacionalizara o entrara en una dificultad financiera grande, las quejas de los acreedores tenían que satisfacerse por los activos de ese proyecto, sin recurrir a los activos de otros proyectos de AES o a AES como la empresa matriz.

Cuatro principios o valores formaban el núcleo de la cultura de la compañía y dieron forma a la manera en la cual AES condujo su negocio: actuar con integridad, ser justo al conducir sus negocios, el placer por el trabajo, y ser socialmente responsable. La integridad y la imparcialidad eran vistas como principios morales básicos que no sólo eran "correctos” sino que además, al estar arraigados a las formas de operación y a las prácticas diarias de la empresa, promoverían la confianza entre los accionistas de la compañía y ayudarían a revisar la actividad sin límites de utilidades y el interés personal. El objetivo de administración para AES era conducir su negocio de una manera que haría que el personal se sintiera orgulloso de la compañía para la que trabajaba. El énfasis en lo placentero del trabajo tenía la intención de fomentar una cultura y una atmósfera de trabajo donde la gente pudiera florecer, usar sus talentos de maneras muy constructivas y positivas, y disfrutar el tiempo que pasaban en el trabajo debido a que estaban absortos en lo que estaban haciendo. La alta gerencia de AES sostenía que las compañías existían principalmente con la finalidad de contribuir a la sociedad, para ayudar a cumplir con las necesidades de ésta, y para ayudar a la gente a vivir una vida mejor; pensaban que las compañías debían operar de maneras que ayudaran a las comunidades a prosperar y desarrollarse. En consecuencia, la misión de la compañía era concebida como la satisfacción de la necesidad de un suministro de electricidad seguro, limpio y confiable en todo el mundo, y la responsabilidad social era una alta prioridad. AES había lanzado cientos de iniciativas de responsabilidad social a través del tiempo, y asignado alrededor del 3 por ciento de su ingreso bruto para cumplir con su responsabilidad social.

La gerencia se comprometió a arraigar sus cuatro valores

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