División de Prevención de Fraude

División de Prevención de Fraude

Introducción

Este informe tiene por finalidad investigar y analizar el proceso administrativo y organizacional de la División de Prevención del Fraude de un banco de Perú, del lo cual nos permitirá hallar oportunidades de mejora, analizar las causas y plantear recomendaciones.

1. Calidad y Productividad

El banco está inmerso en una cultura de calidad total y mejora continua, que busca optimizar sus procesos para contar con mejores productos y servicios para sus clientes. Dentro de la División se desarrollan proyectos e iniciativas que están en línea con esta cultura de calidad total y mejora continua, ejemplo de ello son los llamados “Comités RUN” que son conformados por miembros de la División, dónde se llevan propuestas de rápida implementación que lo que buscan es incrementar la productividad  de los colaboradores en los procesos que llevan a cabo ya sea disminuyendo los tiempos en las actividades ó el costo en las que se incurre por llevarlas a cabo.

Para poder saber si es que la División está ofreciendo productos y servicios de alta calidad, se definen indicadores que son comparados con estándares que tienen otros bancos a nivel local y regional, y los que establecen las Marcas de Medios de Pago.

1. Determinación de causas. Se encontró que no todos los Colaboradores de la División participan de este comité “RUN”, éstos son conformados principalmente por los jefes y supervisores quienes plantean a nombre de los Analistas y Asistentes las mejoras que se identificaron en los procesos analizados.

1. Impacto. El impacto de los comités RUN es positivo, ya que las propuestas dadas son rápidamente implementadas para el beneficio del área.

1. Recomendación. Nosotros recomendamos que estos comités deben de mantenerse, pero que cada cierto tiempo, debería escogerse miembros invitados para que los colaboradores se sientas participes de estos procesos y cambios.

1. Roles, habilidades y niveles

2.2 Roles

Interpersonal.- Encontramos que el Gerente de nivel medio tiene una relación cercana con los Jefes y Supervisores, los representa ante la Vicepresidencia del Banco, así como las organizaciones externas, como por ejemplo: SBS, ASBANC, las diversas Marcas de Medio de Pago (Visa, MasterCard y American Express), etc.

Informativo.- A través de reuniones mensuales el gerente de nivel medio, informa a todo el equipo de trabajo sobre los avances de la división en cuanto a los indicadores de gestión de cada área, poniendo énfasis en aquellas donde los resultados no son muy favorables y retroalimenta a su equipo de trabajo en temas de Mejora Continua.

Decisorio.-

2.3 Habilidades

Técnica.- El Gerente de nivel medio demuestra en todo los campos en que se desenvuelve conocer todos los procesos, técnicas, procedimientos que se necesitan para llevar a cabo las funciones que desempeña, los colaboradores respetan y sienten admiración de su capacitad para resolver los temas inherentes al cargo.

Humanas.- Tanto el gerente de nivel medio como los jefes y Supervisores tienen la puerta abierta de sus oficinas para discutir cualquier tema laboral ó personal, existe un trato amigable entre colaboradores, jefes y gerente, el trato es horizontal.

Conceptual.- El gerente de nivel medio tiene claro los objetivos y metas fijadas por la Vice-Presidencia y conduce a su equipo a lograrlo, coordina con las áreas de negocio las distintas tareas para lograr un fin común.

2.4 Niveles

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Determinación de causas Se encontró que el Gerente de nivel medio no tiene un trato muy cercano con los colaboradores de nivel bajo, si bien es una persona que tiene las puertas abiertas para conversar de temas de cualquier índole, la gente no se siente en confianza de hacerlo. Pudimos apreciar que es una persona bastante tímida a quien le cuesta mucho acercarse a la gente, sin embargo es una persona dispuesta a escuchar y a tomar en cuenta las sugerencias y recomendaciones que los colaboradores puedan hacerle llegar.

Impacto. Los supervisores, gerente y jefes, cumplen roles definidos, dentro de su nivel, el impacto de sus conocimientos y manera de trabajar es positiva, ya que se todos tienen claros sus metas, objetivos, y compromisos con el área y organización. Sin embargo, se manifiesta un impacto negativo, en la poca confianza y lejanía que encuentran los colaboradores con su gerente.

Recomendaciones. El carácter tímido, no es algo que se pueda cambiar, pero si se puede manejar con apoyo de los jefes y supervisores, creando una cultura de comunicación y confianza, y eliminando el paradigma sobre un gerente lejano, invitándolo a tener mayor contacto con los colaboradores, con reuniones mas continuas o reuniones informales donde podrían desenvolverse de otras maneras a la que mantienen en la oficina.

1. Existencia del Intra emprendedor

Dentro de la División se ha logrado identificar un Colaborador que reúne alguna de las características del Intra emprendedor, pues dentro de las cualidades observadas se rescata el constante compromiso con desarrollar mejoras tanto en las funciones que desempeña como en el apoyo que da a todos los colaboradores de la División, siempre está buscando nuevas formas de hacer las cosas, creando programas informáticos que ayuden a las áreas con funciones operativas, buscando herramientas innovadoras para que el Gerente de Línea construya sus tableros con los indicadores de gestión, sus presentaciones a la alta gerencia, etc.

1. Aplicación  en  la  empresa  de  una  de  las  teorías  de  la administración

1. Determinación de causas Se encontró que algunos colaboradores no se encuentran motivados con la función que desempeñan pues indican que pasado un tiempo realizando la misma función las tareas se vuelven tareas repetitivas.  

1. Impacto. El impacto de tener delineado las partes del proceso, y de encasillar a los empleados es positiva, por el orden que mantiene, pero a largo plazo, este impacto se vuelve negativo por la desmotivación de no encontrar variaciones dentro de sus tareas habituales.

1. Recomendaciones. Después de analizar el proceso, vemos que para mantener un orden en el, es importante que cada colaborador conozca al detalle sus funciones, pero podríamos recomendar el realizar un cross training, dentro de 2 colaboradores, intercambiando responsabilidades, y promoviendo al aprendizaje de nuevas funciones, esto por un tiempo especifico (según las investigaciones, una curva de aprendizaje cumple su objetivo al tercer mes), esto con el fin de que todos los colaboradores, a largo plazo conozcan todo el proceso y los pasos a seguir en cada puesto.

1. Cultura Organizacional

En la división se fomentan los valores éticos que se encuentran alineados con la cultura organizacional del Banco, los cuales son: trabajo en equipo, transparencia, sentido del humor, vocación de servicio, creatividad/innovación, espíritu de superación, los anuncios publicitarios que el banco produce están marcados por sus valores,

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