ETICA Y LIDERAZGO

ÉTICA Y LIDERAZGO EMPRESARIAL

"Liderazgo" es uno de los términos más utilizados en las ciencias sociales. También ha demostrado un alto interés práctico tanto en el mundo de la empresa como en la política o en la educación. Este informe trata inicialmente alcanzar un bosquejo del concepto de liderazgo que englobe las aportaciones de los estudios más recientes. Seguidamente, se introduce en el vasto campo de los modelos de liderazgo que han sido preponderantes a lo largo de las últimas décadas, analizando las implicaciones éticas de cada uno de los mismos. Por último, en tercer lugar, y una vez expuestos los modelos anteriores, trata de responder a lapregunta de “¿por qué la ética es importante en el liderazgo empresarial?”. De este modo, lo que se persigue es alcanzar una complementariedad entre ética y liderazgo.

En el área de las Ciencias de la Dirección, parece que fue Chester Barnard el primero en poner de manifiesto la relevancia de la ética para el liderazgo. Sostiene que el liderazgo está compuesto por dos dimensiones: una técnica y otra ética, o “de responsabilidad”. Tanta importancia otorga a esta segunda dimensión que llega a escribir que "las organizaciones perduran en proporción a la altura de la moralidad según la cual son gobernadas (...). Por lo que la fortaleza de una organización depende de la calidad de su liderazgo; y esa calidad, a su vez, deriva de la categoría de la moralidad sobre la que se apoya”. Sin embargo, y a pesar de que las ideas de Barnard recibieron buena acogida entre autores tan influyentes en materia de liderazgo como Selznick (1957), el interés de los investigadores se concentró de manera predominante en la dimensión técnica y, concretamente, en la racionalidad inserta en la toma de decisiones, por lo que las cuestiones relativas a la categoría moral del líder quedaron arrinconadas. Las doscientas veintiuna definiciones dicen fundamentalmente lo mismo: el liderazgo tiene que ver con una persona que logra que otras hagan algo. Donde las definiciones difieren es en cómo los líderes motivan a sus seguidores, y enquién tiene voz y voto para diseñar los objetivos del grupo o de la organización.

Por ejemplo, una definición de los años veinte dice que “el liderazgo consiste en la habilidad de inculcar la voluntad del líder en aquéllos que son dirigidos y de inducir la obediencia, el respeto, la lealtad y la cooperación”. En los años noventa se ha definido el liderazgo como “una relación de influencia entre líderes y seguidores que desean cambios reales, que al mismo tiempo son reflejo de sus objetivos mutuos”.

Los estudiosos que tratan de elaborar la definición definitiva de liderazgo plantean una pregunta incorrecta, pero sin darse cuenta están contestando a la correcta. La pregunta indiscutible sobre el liderazgo no es “¿cómo se define el liderazgo?”, sino “¿en qué consiste un buen liderazgo?”. El uso del término bueno toma aquí dos sentidos: “moralmente bueno” (ético) y “técnicamente bueno” (eficaz). Si uno es buen líder en ambos sentidos, entonces se forma una conjunción lógica. Y es que queremos que nuestros líderes sean eficaces y éticos. No obstante, es más común decir que los líderes son buenos si son eficaces, pero no éticos. Al sostener esta afirmación se corre el riesgo, de no valorar las consecuencias que puede tener para la supervivencia de la empresa el que a medio y a largo plazo se opte por la eficacia en detrimento de la ética.

En otros términos, el liderazgo no consiste solamente en la eficacia. Su calidad también depende de la ética de los medios y los fines de las acciones que emprende. Por ejemplo, el héroe popular Robín Hood utiliza medios inmorales para lograr fines moralmente dignos –roba a los ricos para dárselo a los pobres. La mayoría de nosotros preferiría tener líderes que hacen lo correcto, de la manera apropiada, y por motivos adecuados. Ahora bien, nuestro modo de evaluar el impacto de los valores del líder en una organización también depende de la teoría de liderazgo que adoptemos. A lo largo del siglo XX hemos asistido a una proliferación de modelos de liderazgo, que hacen hincapié, cada uno de ellos, en algún aspecto sobresaliente, a saber, en determinados rasgos de la personalidad del líder, en el carisma, en la situación, etc.

Lo anterior explica que el término “liderazgo” haya experimentado una evolución muy acusada, aunque siga conservando idéntico común denominador. La variación vendrá del énfasis que se ponga en la descripción de alguno de los elementos presentes en la definición.

MODELOS DE LIDERAZGO

El liderazgo del rasgo o teoría del “Gran Hombre”

A principios de siglo, irrumpió con fuerza la teoría del “Gran Hombre”: ésta defiende que los líderes nacen, no se hacen; en definitiva, que son los rasgos de la personalidad, y no los valores, los que catapultan a los líderes a la grandeza. Esta teoría se ha articulado de diferentes maneras. En estas teorías, las cualidades innatas de los líderes constituyen el factor primordial del liderazgo. Sin embargo, dista de estar claro el porqué la gente desea seguir a los “grandes” hombres. Los investigadores de este siglo tampoco han sido capaces de discernir un modelo fiable y coherente de los rasgos de los líderes6.

El liderazgo carismático

El liderazgo carismático es un pariente cercano de la teoría del GranHombre y una de las especies más generalizadas de la teoría del rasgo. Los líderes carismáticos poseen personalidades poderosas. Sin embargo, la cualidad distintiva del liderazgo carismático es la relación emocional que los líderes establecen con sus seguidores. Como ejemplos de líderes carismáticos tenemos a personajes tan variados como puede ser el caso de John F. Kennedy, que inspiró a una generación para intentar construir un mundo mejor y al líder de una secta, Jim Jones. Jones fue el líder de la secta evangélica que dirigió a novecientos trece de sus seguidores a un suicidio colectivo en Guyana, en 1978.

Los líderes carismáticos son la clase más fascinante, pero a veces dejan a la posteridad más buen recuerdo de ellos mismos que contribuciones tangibles a la organización o a la sociedad.

El liderazgo situacional

En este grupo de teorías se engloban todas aquéllas que se centran en lascircunstancias o el contexto del liderazgo. Quien quiera ejercer como líder debe ser capaz de captar con rapidez las peculiaridades de las diversas situaciones con que se encuentre y seleccionar para cada una el estilo de mando más conveniente. Por ejemplo, Nelson Mandela y Vaclav Havel parecen haber sido los hombres apropiados en el momento adecuado; ambos exhibieron la clase de liderazgo moral requerida por las revoluciones pacíficas de Sudáfrica y de la República Checa, respectivamente.

El liderazgo relacional

Este modo de entender el liderazgo aparece como resultado de combinar las teorías del rasgo con los modelos circunstanciales, y centra su atención en la interacción entre líderes y seguidores. El papel del líder es guiar a la organización por caminos que acaban recompensando a todos los implicados. Por la importancia creciente de esta teoría del liderazgo dedicaré más espacio que el que he dispensado a los anteriores modelos.

La teoría de Pérez López

Pérez López no elabora propiamente una teoría del liderazgo, sino que sus aportaciones se encuadran en el marco de una teoría general de la acción directiva. Para explicar el concepto de liderazgo parte del análisis de la motivación humana, puesto que considera que el modo más inmediato de analizar una definición completa de los objetivos de una empresa consiste en analizar las relaciones entre los motivos que guían la conducta individual y los objetivos de la organización como un todo. A la distinción tradicional entre motivos extrínsecos e intrínsecos, añade una tercera clase a los que denomina “motivos trascendentes” (Pérez López, 1993). Se refieren éstos a la importancia que el sujeto otorga a las consecuencias que su actuación puede tener para otras personas, es decir, reflejan el valor que se da a las repercusiones sobre los demás.

Tres niveles de motivaciones en la teoría de PÉREZ-LÓPEZ (1993)

Motivaciones extrínsecas

La persona se mueve por las consecuencias que espera que se sigan de la acción realizada (alguna clase de premio) o por la evitación de una consecuencia no deseada (algún tipo de privación).

Motivaciones intrínsecas

La persona se mueve por las consecuencias que se espera que se produzcan en ella, en virtud de la acción ejecutada.

Motivaciones trascendentes

La persona se mueve por las consecuencias que espera que produzca su acción en otra u otras personas de su entorno, o en la sociedad en su conjunto.

Los tres tipos de motivos se encuentran presentes en todas las personas y en cada una de las decisiones de esas personas; lo que varía –y determina la calidad motivacional de una persona- es la importancia que cada uno de esos tipos de motivos tiene en sus decisiones (Vélaz, 1996). Si esas tres clases de motivaciones determinan el comportamiento de los individuos y reflejan su intención de cooperar –o no- con la organización, parece plausible que, de alguna manera, tengan su correlato en la definición de objetivos de la empresa. Cabe, por tanto, distinguir tres cualidades de la empresa que corresponden a esos tipos de motivos y mueven a los individuos a cooperar:

1. Eficacia: Medida en que la empresa es capaz de conseguir la adhesión de sus miembros gracias a la satisfacción

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