Intervenciones En Procesos Humanos

INTRODUCCION

El estudio de los procesos humanos en las organizaciones ha sido resultado directo de técnicas de observación perfeccionadas y de mejores modelos conceptuales de los efectos que tienen los procesos organizacionales sobre los resultados finales.

Si hemos de entender por qué las mismas estructuras tienen éxito en un momento y determinado y fracasan en otro, es necesario entender varios procesos: cómo se establecen las metas, cómo se determinan los medios qué habrán de emplearse, las formas de comunicación utilizadas entre los miembros, entre otros. El consultor de procesos debe estar familiarizado con todas estas áreas para poder observar dichos procesos y para intervenir con eficacia en ellos.

INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS

La Estructura Vs. El Proceso. Nota Histórica.

En los primeros estudios de las organizaciones predominaba el enfoque de la escuela filosófica de la "administración científica" la cual proponía una preocupación casi exclusiva por los elementos estructurales o estáticos de la organización. El atractivo del enfoque estructural es fuerte en el campo de la consultoría, en la medida en que se toman en cuenta las personalidades individuales, también se tratan como factores estáticos y estructurales con los cuales se debe trabajar, en vez de cambiarlos.

El problema con este enfoque es doble. Lo más grave es la posibilidad de que el diagnóstico resulte incorrecto o que la receta para una nueva estructura ignore algunas limitaciones culturales o de personalidad importantes. .Menos seria es la posibilidad de que el diagnóstico sea correcto, pero que las recomendaciones estén incompletas porque ignoran los procesos humanos que están en funciones. Estos procesos de relación con los demás tienen una influencia decisiva en los resultados, por lo que deben convertir, ellos mismos, en objetos de diagnóstico e intervención para que pueda esperar algún mejoramiento de la organización. Paradójicamente, algunos procesos se repiten con tanta regularidad que se vuelven casi parte de la estructura

Algunas Raíces Históricas.

El estudio de los procesos organizacionales tienen varias raíces. Una de ellas es el campo de la dinámica de grupo según se desarrolló originalmente bajo el liderazgo de Kurt Lewin (1947. Una segunda raíz fue la elaboración de técnicas sistemáticas para estudiar los procesos de pequeños grupos, como la de Chapple (1940) en antropología aplicada; Bales (1950, 1979) en sociología, y Carter et al. (1951) en psicología.

Los experimentos clásicos de White y Loppitt (1953) sobre los efectos de diferentes tipos de liderazgo demostraron que la productividad y el estado de ánimo del grupo se veían muy afectados por el estilo de líder formal. Una tercera raíz histórica, íntimamente relacionada, fue el desarrollo de la dinámica de grupo y la capacitación para el liderazgo asociada con los National Training Laboratoties. Una cuarta raíz es el estudio de relaciones de grupo y de procesos interpersonales en organizaciones industriales. Estos estudios demostraron que la forma en que las personas se interrelacionan en realidad sólo semeja de manera limitada la forma en que deberían de comportarse según indica la estructura formal.

Por último otra raíz importante ha sido el trabajo de Muzapher Sherif et al (1961), el cual mostró que las regularidades podían demostrarse no sólo dentro de pequeños grupos, sino también entre diversos grupo; fue así como se abrió el área completa de relaciones entre grupos.

Concepto:

Estas intervenciones están dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones, así como a sus procesos de interacción, tales como comunicación, solución de problemas, liderazgo y dinámicas de grupo. Como su nombre lo indica se enfocan en los aspectos humanos de las organizaciones.

Intervención 1.

Grupos "T":

Esta intervención también conocida como entrenamiento en laboratorios, grupos de encuentro, etc.,es un método para cambiar la conducta por medio de interacciones grupales no estructuradas. Así los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto, donde analizan su personalidad y procesos interactivos, dirigidos sin demasiado control, por un especialista en ciencias de la conducta.

Los objetivos de los grupos " T " son proporcionar a los empleados una conciencia de su conducta y de la forma en que otros lo perciben, mayor sensibilidad en ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los procesos de grupo.

Intervención 2

Consultoría de Procesos

La consultoría de procesos se parece a los programas de capacitación en sensibilidad (grupos T), pues supone que la eficiencia organizacional puede mejorar si se resuelven los problemas interpersonales. Otro punto en común entre ambas técnicas es la importancia que conceden a la participación personal. Sin embargo la consultoría está más orientada hacia la producción que hacia la capacitación de la sensibilidad.

Durante la consultoría de procesos, los asesores tienen la obligación de lograr que el cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de él y en su interacción con otros. No se resuelven problemas de la empresa, sino que asesoran u orientan, y por último recomiendan un proceso para que el cliente resuelva sus problemas. La importancia del consultor radica en saber diagnosticar y establecer una relación de ayuda.

Áreas de actividad en las que incursiona la consultoría en procesos

Comunicación: Uno de los procesos clásicos que se presenta diariamente en cualquier empresa es el de la comunicación, el cual se manifiesta en diferentes niveles de su estructura. La inexistencia de este procesos genera problemas cada vez más graves que debilitan irremediablemente a la organización. Los estudiosos en el área han descubierto una herramienta valiosa que el consultor puede utilizar para detectar más claramente los procesos de comunicación entre el personal de la empresa: la ventana de Johari. Esta herramienta ayuda a establecer una mejor comunicación interpersonal, analiza las diferentes áreas de la comunicación y permite apreciar opiniones de otras personas acerca de uno mismo.

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Filtración: la última complejidad, y quizá la más difícil que se debe considerar en el proceso de la comunicación, consiste en que tanto el emisor como el receptor utilizan numerosos filtros para seleccionar lo que enviarán y lo que recibirán.

Autoimagen: tanto el emisor como el receptor tienen una imagen o un concepto de sí mismos, así como sentimientos de valor o autoestima. Su concepto y el valor que se dan a sí mismo en cierta situación determinarán,

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