Las decisiones estratégicas, Atributos de decisión y la decisión

Mientras que los tomadores de decisiones en las organizaciones con frecuencia a tomar buenas decisiones arraigadas en estable y preferencias consistentes, tales coherencia de los resultados no es siempre el caso. En este estudio, adoptamos una perspectiva psicológica de juicio para investigar los gerentes 'errática estratégica decisiones, que definimos como juicios inconsistentes de un gerente que pueden moldear la dirección de la empresa. En un estudio de 2.048 decisiones tomadas por los 64 directores generales de las empresas de tecnología, examinamos cómo tanto la experiencia metacognitiva y percepciones del entorno externo (hostilidad y dinamismo) podría afectar el grado en que los gerentes a tomar decisiones estratégicas erráticos. Los resultados indican que los gerentes con mayor experiencia metacognitiva hacen menos errática estratégica decisiones. Los resultados también indican que en ambientes hostiles gerentes hacen más errático decisiones estratégicas. Pero, contrariamente a nuestras expectativas, en entornos dinámicos gestores hacen decisiones estratégicas menos erráticos. Del mismo modo, la hostilidad y el dinamismo interactúan en su efecto sobre errática decisiones estratégicas en que la relación positiva entre la hostilidad del medio ambiente y errático decisiones estratégicas serán menos positiva para los gerentes que experimentan alto dinamismo del medio ambiente que aquellos que experimentan bajo dinamismo del medio ambiente. Estos resultados tienen implicaciones importantes para la investigación de la toma de decisiones estratégicas. Derechos de autor  2010 John Wiley & Sons, Ltd.

INTRODUCCIÓN

Las decisiones estratégicas son aquellas decisiones tomadas por gerentes que comprometen recursos importantes, establecidos precedentes importantes, y / o firmlevel directa importante acciones (et Mintzberg, Raisinghani y Theor ', 1976). Son las decisiones que dan forma a una empresa de dirección general (Dean y Sharfman, 1996). Los procesos que subyacen a la decisión estratégica efectiva haciendo cuestión de resultados de la organización Palabras clave: decisiones estratégicas; la iniciativa empresarial; psicología y la metacognición; hostilidad y dinamismo; asociado análisis; experimento de campo (Rajagopalan, Rasheed y Datta, 1993), lo que lleva tanto a la efectividad organizacional (Dean y Sharfman, 1996) y la eficiencia de la organización (Eisenhardt, 1989). Estos procesos están influenciados por el conocimiento y experiencia previa del gerente (Barr, Stimpert, y Huff, 1992; Kiesler y Sproull, 1982; Walsh, 1995), la organización contexto en el que están incrustados (Kaplan, 2008; Ocasio, de 1997; Simon, 1957), y la naturaleza del propio entorno (Nadkarni y Barr, 2008). Resultados de toma de decisiones eficaces tienen ha caracterizado en términos de fiabilidad (Einhorn, 1.974; Pastor, Zacharakis, y Baron, 2003), adaptabilidad (Gigerenzer, 2001; Payne, Bettman, y Johnson, 1997), y el rendimiento (Camerer y Johnson, 1991; Einhorn, Hogarth y Klempner, 1977; Shepherd et al., 2003).

Aunque investigaciones previas reconoce la expectativa de que la toma de decisiones de gestión de alta calidad procesos tienen sus raíces en estable y consistente preferencias (Marzo, 1982; Shanteau, 1992; Shepherd et al., 2003), tal consistencia no es siempre el caso (Cohen, March y Olsen, 1972; Marzo de 1982; Masuch y LaPotin, 1989). A veces la toma de decisiones estratégica es inconsistente (Eisenhardt y Zbaracki, 1992; marzo de 1994).

Esta falta de consistencia puede reflejar los intentos de adaptarse a las cambiantes condiciones ambientales (Chakravarthy, 1982; Hogarth y Makridakis, 1,981). Sin embargo, también hay evidencia de que las decisiones pueden haber cambios ausentes inconsistentes en la contexto de la decisión; es decir, las decisiones pueden ser simplemente errática (Kunreuther, 1969; Remus y Kottemann, 1987; Remus, 1978). La idea de que las decisiones pueden ser errática se ha discutido en la economía (por ejemplo, Benhabib y Day, 1981), la información de gestión sistemas (por ejemplo, Remus y Kottemann, 1987), gestión de operaciones (por ejemplo, Kunreuther, 1969), Y la psicología (por ejemplo, Madera y Bandura, 1989).

Decisiones erráticas han sido vinculados a la economía ineficiencia (Bowman, 1963; Remus, 1978), y menor rendimiento (Bandura, 1989).Sin embargo, ha habido poca investigación sobre la fuentes de decisiones erráticas (una excepción notable es de madera y Bandura [1989], que señaló baja autoeficacia percibida como fuente de errática decisiones). Si bien reconocemos que la decisión decisiones en general puede ser impredecible en el rápido los cambios del entorno, donde la nueva información es común (Eisenhardt y Martin, 2000; Miller, 1992), proponemos que las decisiones estratégicas pueden ser errática, incluso con limitada información nueva. En esto trabajo, investigamos los fundamentos psicológicos decisiones estratégicas erráticos subyacentes.

Especificación camente, utilizamos un experimento de campo (Harrison y Lista,2004) para investigar cognitivo y del medio ambiente factores (cf. Elsbach, Barr, y Hargadon, 2005) que los directores de la emisión para hacer más o menos errático decisiones estratégicas. Al hacer esto, hacemos cuatro contribuciones principales.

En primer lugar, la investigación anterior ha reconocido la importancia de la toma de decisiones estratégicas para resultados de la empresa. Esta investigación se ha centrado en el carácter sistemático de esas decisiones estratégicas en términos de contenido (Fahey y Christensen, 1986) (por ejemplo, estrategias y metas) y proceso (Hutzschenreuter y Kleindienst, 2006) (por ejemplo, la velocidad [por ejemplo, Eisenhardt, 1,989], sesgos [por ejemplo, Hodgkinson et al., 1999], y exhaustividad [por ejemplo, AtuaheneGima y Li, 2004]). En este documento, se explica cómo varianza en experiencia- y el contexto basado en procesos de toma de decisiones pueden dar lugar a la varianza en la medida en que las decisiones estratégicas son erráticos, proporcionar específicamente una comprensión más profunda de cuándo y por qué las decisiones de los gerentes es probable que ser más errático (Bowman, 1963; Remus, 1996).

En segundo lugar, mediante la investigación de la toma de decisiones de cómo estratégica procesos (que puede ser desordenado y illstructured) conducir a resultados de toma de decisiones específicas, extendemos estudios previos que se centran en errática decisiones que habían utilizado ajustes más estructurados (Kunreuther, 1969; Remus y Kottemann, 1987; Remus, 1978). Por otra parte, nos movemos más allá un punto central focal en el desarrollo de bootstrapping modelos que excluyen el componente irregular del proceso de toma de decisiones (Bowman, 1963; Camerer, 1981; Shepherd et, 2003)

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