Mapa De Procesos

Índice

I. Portada …………………………………………………………………………. 1

II. Índice…………………………………………………………………………….. 2

III. Descripción del Caso …………………………………………………………. 3

IV. Problemática ………………………………………………………………….. 5

V. Propuesta de solución ………………………………………………………... N

VI. Plan de Implementación ..…………………………………………………….. N

VII. Conclusiones …………………………………………………………………… N

Descripción Del Caso

I Antecedente:

Razón social: Ricodulce, S.A. de C. V.

Actividad: Producción de Dulces

Número de empleados: 225

Clientes: Tiendas, dulcerías, y otros intermediarios.

Ricodulce, S.A. de C. V. surgió como una empresa familiar en el año de 1980, siendo su propietario el Sr. Ricardo Muñoz quién desarrolló la fórmula de dulce enchilado y ácido en base al cual se elaboran los diversos productos de la compañía.

La demanda de sus productos ha crecido a un ritmo sorprendente; por lo que la empresa mecanizó su proceso productivo. Su sólida posición en el mercado ha generado nuevas posibilidades de crecimiento; algunas empresas nacionales y extranjeras se han interesado en adquirir la empresa y en efectuar transacciones comerciales con su marca, sin embargo el dueño no quiere realizar ninguna alianza.

II Organización:

En la actualidad en las dos plantas de la empresa trabajan 225 empleados. La plantilla del personal se distribuye de la siguiente forma:

A partir del año 2001 la empresa se dividió en dos plantas, situadas en el mismo terreno.

La planta A es la parte de la empresa correspondiente al fundador de la misma, Sr. Ricardo Muñoz, que posee los derechos de la marca y patente del producto básico con el cual se elabora toda la línea y además es la parte más sólida de la misma. La Planta B es de Juan Muñoz, hermano de Ricardo, quién decidió separarse de su fundador, encontrándose en una situación más vulnerable.

Tras su separación, los directivos de ambas plantas acordaron dividir los derechos para la producción de su línea de dulces. El trato inicial fue que la Planta A produciría el chicle enchilado y las paletas enchiladas, mientras que la Planta B elaboraría el chicle ácido y las paletas ácidas.

Las dos plantas funcionan como si fuesen compañías independientes y cada una se ocupa solo de sus propios objetivos, sin embargo, para fines fiscales presenta estados financieros consolidados. Esta separación no solo ha ocasionado la creciente fricción entre sus directivos y empleados, sino que ha tenido consecuencias graves como el incremento en el costo de los insumos, la constante riña por ganar mercado, la confusión de los clientes en relación a las marcas de los productos, la confusión de los proveedores y en general la pérdida de la sinergia de que gozaban, al funcionar como una compañía unida que se dirigía al mismo objetivo común.

Hasta hace poco tiempo, la Planta A había intentado negociar nuevamente su unión con la Planta B; sin embargo ante los crecientes conflictos, actualmente se ha enfocado a crecer por si misma, independientemente de los fines perseguidos por la otra parte de la compañía. Ambas plantas productivas tienen una estructura centralizada similar, restando las funciones básicas de producción y ventas. Las funciones desempeñadas por los distintos puestos son demasiado genéricas.

III Ventas:

IV Resultados Financieros:

V Panorama del Futuro:

La demanda de los productos es bastante alta, ya que el mercado ha requerido mayores cantidades de sus productos e inclusive los clientes y consumidores han solicitado nuevas presentaciones de sus productos básicos al igual que nuevas variedades de golosinas.

Sin embargo los dueños no se habían percatado de contar con una estructura organizacional, que permita definir las funciones y responsabilidades de cada una de las plantas y de esta forma mejorar las condiciones de operación de la Organización, tal vez por el conflicto de intereses que generó la separación del grupo.

Consciente de esta situación, el Sr. Ricardo Muñoz se ha preocupado por la situación de la empresa, sabe que la estructura administrativa de la empresa fue diseñada para una pequeña empresa y que la problemática actual, obliga a pensar en la reingeniería de la estructura organizacional, además de la contratación de nuevas posiciones que permitan mejorar la operación y de esta forma, cumplir con las expectativas de los clientes.

Para ello lo han contactado a usted como especialista en administración de negocios, con la intención de que proponga algunos cambios que se deben de implementar para mejorar la situación actual. En su entrevista inicial, el Sr. Muñoz le comenta lo siguiente:

“La problemática principal que hemos visualizado es la siguiente:

• Conflictos entre los empleados y baja moral

• Pugnas entre los vendedores

• Confusión y duplicidad en los almacenes de materia prima, ya que en ocasiones los proveedores descargan materia prima en la planta equivocada.

• Procedimientos lentos y tardados en la requisición de materiales debido a la confusión de los proveedores.

• La planta B ha resentido pérdidas debido a su excesiva rotación de personal y altos costos.

• Los salarios de la planta A son más altos que los de la planta B.

• Los operarios de ambas plantas tienen problemas en el comedor.

• No existe clara definición de puestos y de funciones.

• En ocasiones los empleados administrativos al compartir oficinas reportan al gerente equivocado

• Los clientes se confunden al solicitar los pedidos y las marcas ya que el conmutador es general y la recepcionista es de ambas plantas.

• No tenemos los puestos suficientes para la operación.

Consideramos que podemos expandir nuestras ventas en 15% del mercado actual. El presupuesto de operación destinado

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