Planeacion Estrategica

TÍTULO DEL CURSO:

Planeación Estratégica

FACILITADOR:

Sergio Mauricio Martínez

ALUMNO:

Víctor Brito Cortez

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN 3

DESARROLLO 4

CONCLUSIONES……………………………..………………………………………………………………………………………….8

BIBLIOGRAFÍA ……………………..………………..…………………………………………………………………………………8

INTRODUCCIÓN

Todas las empresas están en desarrollo continuo, durante este proceso se pueden identificar algunas etapas que nos permiten visualizar como se va dando el crecimiento de forma permanente, en este desarrollo hay una interacción personal entre las personas y los líderes, también entre el personal y los recursos, inclusive el entorno de la empresa influye de manera directa.

Las interacciones antes mencionadas pueden derivar en ayudar al desarrollo de la empresa, su consolidación o en su caso frenar o impedir el crecimiento, la empresa durante su crecimiento, desarrollo y plenitud.

Las empresas atraviesan por diferentes etapas desde su nacimiento hasta su madurez y específicamente posee características que le permiten saber si las diferentes interacciones del negocio ayudan al desarrollo y crecimiento, en cada etapa puede realizarse esta evaluación y de esta manera observar cómo se van desarrollando las diferentes etapas.

Todas las empresas pasan por estas etapas, a veces es complicado lograr definir en cual se encuentra la empresa esto debido que se pueden dar de forma simultánea dos o varias más, definitivamente el estudio de estas etapas es una guía muy completa para lograr clarificar las contramedidas correspondientes para solucionar los problemas que se presenten.

DESARROLLO

Factores que diferencian en las empresas en las diferentes etapas y su evaluación.

Función Etapa (I, II, III) en que se encuentra la empresa en la que laboras. Elementos que sirven de base para calificar cada función en el nivel de desarrollo seleccionado.

1. Evaluación: problemas importantes Supervivencia y crecimiento se enfrentan problemas operativos a corto plazo El producto no es tan conocido, como otras marcas, se trabaja únicamente con ciertos clientes cerrando fronteras, se tiene problemas de calidad pero aun no están definidos los alcances de las soluciones.

2. objetivos Personales y subjetivos Abrir el mercado a nivel nacional, se requiere clarificar las estrategias de marketing, falta conocimiento del negocio y los alcances por parte del personal.

3. Estrategia Implícita y personal explotación de las oportunidades inmediatas detectadas por los administradores. El personal muchas veces no está calificado para su puesto, lo envían a operación sin tener claramente definidas sus funciones, no responde a las expectativas que los procesos requieren.

4. Organización: características importantes de la estructura No hay trabajo en equipo, todavía existe la frase yo hice en lugar de hicimos. Hay duplicidad de funciones, las actividades no están claramente definidas, se debe buscar una estructura organizacional adecuada.

5.

a) Medición y control Se basa en un sistema contable sencillo personal y subjetivo, así como en la comunicación y observación diaria. Las ventas podrían ser mejores, con más tiempo de reacción, se necesitan indicadores más comparativos, los históricos no permiten observar una tendencia.

b) Indicadores claves de rendimiento Criterios personales, relaciones con el administrador, eficiencia operativa, más enfocados en resolver problemas operativos. Se tiene más personal del que se necesita, hay duplicidad de operaciones, no se avalúa la contratación adecuada del personal

6. Sistemas de recompensa y castigo Informal, personal, subjetivo: no hay una idea clara de las recompensas, se realiza el control del personal mediante incentivos y acciones disciplinarias. La recompensa para el administrador es mínima, no invierte en capacitación adecuada, invierte en maquinaria y equipo, pero de nada sirve si el personal no tiene los conocimientos adecuados.

EVALUACIÓN Y CONTROL DE ESTRATEGIAS DE UNA EMPRESA TEXTIL.

1. Criterios de Rumelt

a) Congruencia: La empresa donde laboramos no tiene congruencia, los cambios organizacionales no reflejan un buen resultado, la comunicación no fluye en línea recta, otros departamentos se ven afectados por las decisiones del área de tejido, urdido, teñido y plegado tienen problemas como consecuencia de las malas decisiones de los administradores.

b) Las estrategias no son viables, se buscan soluciones alternativas demasiado tardías, los recursos humanos y materiales no son mantenidos de buena forma, los presupuestos no son los adecuados, por ejemplo los preventivos de telares no existen, se gasta mucho recurso humano y material tratando de mantener algo que se puede prevenir.

c) No hay ventaja competitiva, las áreas están divididas, mientras no haya unidad no se podrá ser competitivo, la unión hace la fuerza y las áreas de la empresa textil parece no concordar con esa filosofía.

2. Consistencia interna y externa.

No hay consistencia interna y externa, la empresa no tiene esa cualidad no aprenden de los errores y se repiten constantemente los mismos errores, los objetivos no se consiguen con los estándares establecidos desde el inicio, la consistencia no es una de las virtudes de la empresa textil, las situaciones no producen aprendizajes por lo tanto no se pueden mejorar los procesos, la consistencia añadiría valor a la empresa, en ocasiones se evalúa de forma diferente las situaciones que se presentan y eso

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