Programa Y Planificacion De Documentos

El proceso de planificación y programación del mantenimiento.

Dentro de los procesos de Gestión de la Función Mantenimiento, existe uno que llama la atención de todos los mantenedores, por la contradictoria relación que se plantea entre dos características fundamentales:  DINÁMICA y RIGIDEZ.

Definición del qué hacer, cómo hacerlo y con qué.

1.    Siempre se cree que …

Dentro de los procesos de Gestión de la Función Mantenimiento, existe uno que llama la atención de todos los mantenedores, por la contradictoria relación que se plantea entre dos características fundamentales: DINÁMICA y RIGIDEZ. La primera está enfocada a la necesidad de establecer planes de Mantenimiento, donde se prevé la ejecución de acciones de Mantenimiento para evitar la falla de los equipos, pero que está condicionada al comportamiento real dentro de las líneas de producción y/o servicio. La segunda característica, la obtenemos según la obstinada razón de planificar y no corregir los elementos ni en función del tiempo ni en función de las acciones. Esta contraposición, sugiere una revisión constante de los programas de Mantenimiento, y de las tareas o acciones que se pretenden acometer. Si partimos de la base de establecer la Planificación, como un proceso, dinámico, complejo y estratégico, podemos entender que estamos frente a un problema de muchas variables y que es necesario su estricto control. Partiremos de la definición conceptual de los procesos, para entender mejor este criterio.

Según el Sr. Thomas H. Davenport, en su libro “Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology” 1 , plantea que los procesos de Gestión típicos de cualquier organización pueden ser establecidos como:

Gestión del desempeño.

Gestión Información.

Gestión de Activos. (Mantenimiento)

Gestión de Recursos Humanos.

Planificación y Organización (Distribución de recursos.)

Estos procesos, que incluyen los de Planificación, son definidos para una empresa en su totalidad, pero aparecen dentro de los que la Gestión del Mantenimiento establece. Por esto, podemos definir como Procesos al ““…conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados 2 ” Si bien es cierto que la característica fundamental de la Planificación es la “relación entre actividades”, es también, la “transformación de elementos de entradas en resultados”, criterio que favorece la calificación de la Planificación del Mantenimiento, como el “PROCESO DE PLANIFICACIÓN”. Ahora, ¿Qué incluye este proceso? Para entender estos elementos, nos auxiliaremos de tres (3) figuras, las cuales explican por si solas el Proceso de Planificación, y los Sub.-procesos de Planificación y Programación, elementos definitorios.

La Figura 1, nos establece las actividades y criterios generales de un Proceso de Planificación del Mantenimiento, típico para cualquier empresa. En ella, se exponen los elementos que son considerados de entrada, los cuales, luego de ejecutado el proceso, deben dar como resultados, otros elementos de salida. Visto de esta forma, puede parecer algo muy simple, lo cual es indudablemente una “ilusión óptica” o simplemente una burda simplificación de este proceso tan complejo. Es por esto que se subdivide el Proceso de Planificación, en dos sub.-procesos que internamente, recogen las acciones que de alguna forma u otra, todos hacemos a la hora de generar un Programa de Mantenimiento.

La Figura 2, nos permite comprender el complejo entramado que consiste en planificar las acciones de Mantenimiento. En este, las entradas coinciden con las definidas para el Proceso de Planificación, pero las salidas, son las que condicionan los elementos de entrada del sub.-proceso de Programación, expuesto en la Figura 3. Es interesante notar que las salidas de este sub.-proceso de Planificación, están revelando qué se debe hacer, pero nada dice de cómo ni con qué. Es por esto que ahora centraremos el análisis en definir todos los elementos internos de sub.- proceso de Planificación, con el fin de enmarcar los pasos o actividades que suceden dentro de el.

Por su parte, la figura 3, presenta un grupo de salidas, que coinciden con lo que se necesita lograr en el Macro Proceso de Planificación. Dicho de esta forma, se puede concluir que, tanto la Planificación como la Programación de las acciones del Mantenimiento presiden un mismo objetivo, pero que se ejecutan constantemente, y de forma independiente.

Entendido lo anterior, debemos adentrarnos en los criterios errados que acompañan a la Planificación, ya sea establecida como Proceso o no, pero que dan al traste con el cumplimiento de su objetivo: “Evitar que los equipos fallen de forma imprevista” Cuidado, en un inicio, puede ser un “simple” objetivo, pero dentro de él, hay mecanismos “diabólicos” que son difíciles de lograr. Para esto, veremos algunas Falsedades interesantes.

2.      “Verdades” del Proceso de Planificación.

En la Nota Técnica #104 3 titulada “Tres creídas Falsedades”, del MSc. Ing. Luís F. Sexto, se exponen algunas falsedades que se resumen a continuación:

FALSEDAD #1: El Mantenimiento ya no es un conjunto de actividades que permiten que los equipos se mantengan funcionando, si no que permiten que no falle la función Objetivo para el cual fue diseñado, montado y está operando. Este criterio, es el punto de partida para ejecutar un Proceso de Planificación coherente, dinámico y que facilite el cumplimiento de los objetivos propuestos.

FALSEDAD #2 Si ejecutamos acciones de Mantenimiento que garanticen mantener la Función Objetivo, entonces todas aquellas acciones previstas que no garantizan esto, deben ser revisadas, eliminadas o rediseñadas, comparando costo de ejecución, vs. costos de indisponibilidad, suponiendo que ocurriera la falla. Esta comparación de costos, que puede ser considerada como elemento Vital, será analizada en otro contexto, fundamentalmente por su nivel de importancia y riesgo, si no es tomado en cuenta.

FALSEDAD #3: El Indicador Tiempo Medio Entre Falla (TMEF4) es el mejor elemento de juicio que existe para planificar (define frecuencia de intervención), sobre todo porque implica un tiempo probable de trabajo libre de fallas, pero que establece una probabilidad de ocurrencia de un 37%, si partimos de dos suposiciones: que se trabajaron con valor confiable y que estamos en la etapa de la vida útil del equipo, o sea, tasa de falla constante. Difícil ¿no?

Entonces, a partir de aquí

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