CASO S.A.S. ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS

CASO S.A.S. ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS

La Scandinavian Airlines System (SAS) compañía nacional de transporte aéreo de Dinamarca, Noruega y Suecia; empresa de economía mixta. Esta empresa integra además filiales relacionadas con hoteles, restaurantes, comida a bordo, agencias de viajes y otros negocios. En 1984-85 el grupo dio empleo a unas 29,727 personas, 63% estaban en la línea aérea. En ese año la línea contaba con 91 naves y realizó vuelos por un total de 125 millones de kilómetros y transportó 10.7 millones de pasajeros.

Este estudio describe el cambio total de la empresa que comenzó en 1981 y concluyó en 1983; contando con la participación de consultores externos, que realizaron un diagnóstico, una nueva estrategia en los planes de la empresa y una nueva imagen empresarial de SAS. En la organización interna elaboraron un programa de reducción de costos, de capacitación de empleados, de mejoramiento de la comunicación. Sin embargo es difícil saber qué parte hicieron los consultores, ya que el cambio fue dirigido desde la dirección de la empresa. Por lo que el resultado es producto de la labor conjunta de la dirección, de consultores externos y consultores internos, que también participaron.

1. Antecedentes

La expansión del mercado y el crecimiento de las líneas aéreas fue moderado hasta mediados de los 70’s. Esto se debió al aumento de la demanda de servicios, a las políticas proteccionistas nacionales, a acuerdos entre líneas aéreas y a la lenta elevación de precios del petróleo. A partir de 1975, hubo cambios espectaculares. La recesión de la economía mundial condujo al estancamiento de la demanda del transporte aéreo, los precios del petróleo aumentaron dramáticamente en 1973-74 y en 1978-79. La desregulación del transporte aéreo fue una realidad en EE.UU., en 1979, y comenzó a surgir en otros países y se recrudeció la competencia en todos los mercados.

Debido a esto, muchas empresas que eran rentables o que al menos no tenían perdidas, comenzaron a tener problemas financieros, algunas quebraron al final del decenio de 1970, en EE.UU. en particular. Otras intentaron salvarse: disminuyendo costos y/o eliminando servicios, todo con independencia de las necesidades y deseos de los clientes.

Tras años de de funcionamiento relativamente confortable, aunque no muy rentable, SAS experimentó también dificultades en los últimos 5 años del decenio de los 70’s. El mercado de la empresa se contrajo, la productividad disminuyó, la capacidad no se utilizó con suficiencia y la puntualidad y la imagen del servicio empeoraron de manera alarmante.

Al punto que el aeropuerto Kastrup, de Copenhague, adquirió la fama de un lugar que había que evitarse, si fuera posible. El último año que SAS tuvo utilidades fue en el año 1978-79. Los dos ejercicios siguientes terminaron con pérdidas que alcanzaron los USD 20 Millones, hito en la historia de SAS.

2. Diagnóstico

En 1980 el consejo de administración de SAS se dio cuenta que de seguir así esta situación llevaría a la ruina la empresa en pocos años. Nuevas reducciones de costos, sin mejorar la calidad del servicio seguían siendo técnicamente posibles, pero corrían el peligro de ser suicidas. La situación parecía requerir no sólo de “algunas mejorar” sino de un cambio fundamental. Se reconocía la crisis y la necesidad de transformarla. En ese momento se incorporó a la Junta el futuro presidente y jefe ejecutivo de SAS: JAN CARLZON, quien había dirigido y transformado con éxito dos compañías suecas filiales de SAS: la agencia de viajes Vingresor y la línea aérea interna Linjeflyg. En noviembre de 1980, Carlzon empezó a dirigir las actividades de SAS. Su mandato -- que el mismo -- había propuesto a la junta, consistía en “conseguir que SAS fuera rentable, en un mercado de crecimiento cero”. Esto logrado en operación aérea, no con transacciones de compra-venta de naves, muy común en la época.

En diciembre de 1980 inició el diagnóstico, uno de auditoría operativa y otro estratégico. Por 3 meses dos equipos de dirección trabajaron, uno en la operación diaria y otro en lo estratégico. Los asesores, tanto internos como externos eran elegidos a título personal, no como parte de una empresa. El equipo estratégico solicitó varios estudios especiales: uno el comparativo de rendimientos entre líneas aéreas y otro sobre la tendencia de la industria aeronáutica.

El equipo estratégico presento resultados en la Junta de marzo de 1981. En abril se instaló una nueva organización y los dos grupos se unificaron. En un plazo de dos meses se elaboraron planes para poner en práctica la nueva estrategia y la Junta estuvo en condiciones de aprobarlos en junio de 1981. Carlzon pasó a ser presidente y jefe ejecutivo de SAS en agosto de 1981.

3. Estrategia de la empresa.

SAS señala que fue relativamente sencillo conseguir un consenso sobre el método estratégico que se había de aplicar. La introducción de nuevas reducciones de costo tal como se habían practicado en el decenio de 1970, habrían de equivaler, para decirlo en palabras de Carlzon, “poner freno a un auto detenido”.

En consecuencia la única salida consistía en aumentar los ingresos, sin perder, por supuesto, el control de costos. Para ello había que mejorar la calidad de los servicios, crear nuevos tipos de servicios, y conseguir más clientes involucraba mejorar la comercialización y lograr una ventaja competitiva sobre otras compañías. Las políticas proteccionistas habían llegado a su fin y se requería de actitudes completamente nuevas. De una organización orientada hacia una producción dominada por consideraciones tecnológicas, la compañía aérea tenía que transformarse en una organización orientada hacia el mercado, que considerará al cliente como el centro de sus intereses y al cliente satisfecho; ya no a una aeronave más moderna, como su principal atractivo.

La estrategia elegida por SAS consistía en convertirse en la mejor compañía aérea y en la primera elegida por el frecuente viajero de negocios , Esta opción era el mercado principal de países escandinavos y 30 puntos de destino en 17 países europeos. De hecho el viajero frecuente ya viajaba por SAS, y le seguiría siendo fiel si obtenía un servicio excelente. Otras líneas aéreas ya habían lanzado la business class, categoría intermedia, pero SAS hacerlo sin aumentar el precio. Había que ofrecer servicios nuevos y mejores por el mismo precio, en todos los aspectos. El lema fue “seamos un uno por ciento mejores en cien detalles más que cien por ciento mejores en un sólo detalle”

Esto no era posible sin aumentar los costo, la dirección pensaba que era la estrategia correcta y se decidió tomar el

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