Caso A&D HIGH TECH

A&D HIGH TECH

Después de planear y organizar con éxito el proyecto de tienda en línea High Tech de A & D, el gerente de proyectos Chris Johnson fue ascendido a vicepresidente de comercio electrónico. Eric Robertson volvió de su licencia y asumió la posición que él había dejado como el encargado del proyecto para la tienda en línea.

A finales del verano de 2003, Johnson comenzó a escuchar susurros de sus colegas de que el proyecto estaba en problemas. El 20 de agosto, el CIO Matt Webb se acercó frenéticamente a Johnson en su oficina. Acababa de despedir a Robertson y quería que Johnson sirviera como director de proyecto interino. Por más de tres meses, Robertson le había dicho a Webb que el proyecto estaba en camino, pero de repente cambió de rumbo y le dijo a Webb que "adivinaría" que sería al menos un mes de retraso y que los costos superarían el 20%. Esto no era aceptable, ya que era imperativo que el proyecto se completara a tiempo para la temporada de compras navideñas. El proyecto tenía una importancia estratégica para la empresa y era parte integral de su estrategia de promoción de las fiestas.

Webb explicó a Johnson que había un desafío adicional: el vicepresidente de marketing quería crear "paquetes promocionales" para la temporada navideña. Los paquetes promocionales son una colección de artículos agrupados juntos y vendidos a un costo menor que si los artículos fueran comprados individualmente. Las promociones de prueba de A & D con algunos minoristas mostraron un aumento del 10 por ciento en las ventas con la adición de estos paquetes promocionales, y el plan de mercadeo les pidió que se implementaran a nivel nacional. Por lo tanto, con el fin de mantener la coherencia en todos los canales de ventas, los paquetes también necesitaba estar disponible en la tienda en línea.

Una vez más, se le pidió a Johnson que solucionara rápidamente el problema. Necesitaba analizar el verdadero estado del proyecto y reunir sus proyecciones de costo y de planificación. Johnson también necesitaba evaluar el posible impacto de agregar paquetes promocionales. Aunque disuadido de su transición a su nuevo trabajo como vicepresidente, Johnson fue, sin embargo, salió a una vez más poner su experiencia en gestión de proyectos para su uso.

Paquetes promocionales

Los paquetes promocionales y las tareas asociadas con su implementación representaron el único cambio funcional o de alcance para la tienda en línea cuando Johnson se propuso solucionar el problema del proyecto.

Los paquetes promocionales no presentaban necesariamente un desafío de diseño técnico para el proyecto. El catálogo de productos de Microsoft site server tenía la flexibilidad de manejar reglas complejas en el trato con diferentes esquemas de precios. Sin embargo, puesto que el servidor del sitio de MS tenía que ser configurado y probado, un nuevo sistema de la tarea no planeado originalmente o estimado necesitó ser factorizado en el plan del proyecto.

La planificación de ventas solicitó un total de doce paquetes promocionales. El líder técnico del equipo, Marc Sanders, estimó que después de dos o tres días de entrenamiento por persona, se necesitarían de diez a doce "días-persona" para que su equipo configurara las reglas de precios en el sistema. El tiempo se prueba estimó veinte a veinticinco días-persona sería necesario probar las nuevas características y regresion-prueba los productos existentes conjuntamente con los paquetes promocionales. Sanders estaba un poco preocupado por el tamaño de su equipo de desarrollo, ya que apenas estaba cumpliendo con sus tareas de gestión de la tarea existente en el proyecto.

A & D estaba cobrando el envío como un porcentaje fijo dependiendo del tamaño del pedido. La tienda en línea, sin embargo, debía ser construida para manejar los porcentajes y para especificar los cargos de envío en una base por artículo. En el esquema del proyecto, la estimación de línea de base de la tarea de pedido de envío para diseño y construcción incluía el trabajo para la funcionalidad de envío adicional. Sanders estimó que podría reducir el 50 por ciento del trabajo en las tareas de envío de órdenes si la característica de cargo de envío por artículo se eliminó. Hacerlo probablemente liberaría a un desarrollador que potencialmente podría trabajar en la interfaz ERP

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