CASO: ARTHUR D. LITTLE

CASO:

ARTHUR D. LITTLE

1. Realicen un diagnóstico de la organización basado en las problemáticas que atravesaba, a pesar de su éxito sostenido por ser la primera firma de consultoría de la industria.

LA HISTORIA DE ARTHUR D. LITTLE

En los años 1986, dos químicos llamados Arthur Dehon Little y Roger Griffin crearon un laboratorio para realizar una investigación para la mejora de procesos y de productos. Ambos proponen dos contribuciones, una de ellas era la venta de conocimientos como un servicio y la otra la realización de investigaciones por contrato. Años más tarde estas ideas de negocio fueron llevadas a la conformación de una empresa  denominada Arthur D Little, ya que Griffin ya había fallecido.

La empresa fue creciendo y se dedicó a lo largo de sus primeros años  a realizar pruebas analíticas, a solucionar problemas relacionados con el desarrollo de nuevos productos, así como también un tiempo después creó el sistema de clasificación de olores y un "perfil de sabores", lo cual se convirtió en su gran habilidad  y desencadenó la creación de nuevos productos y alimentos.

Fue una de las primeras empresas que aplicó nuevos métodos que aportaran mejoras en cuestiones como la gestión, la logística y la cadena de suministro, a su vez que contratan personal con conocimientos variados como ser el rubro de la economía, la organización y planificación.

En la década posterior creó una consultoría en economía del petróleo siendo que esta área empezó a tener éxito por temas como la contaminación, la protección ambiental, entre otros.

La consultora Arthur D. Little se ha convertido a nivel mundial en una especialista en operaciones de gestión y estrategia, sirviendo a grandes compañías y organizaciones alrededor del mundo.

La consultora realizó su aporte más importante con la creación de la Matriz de procesos. Esta fue creada para dar respuesta a las grandes empresas multinacionales de la época que necesitaban reducir riesgos en sus actividades empresariales, además introduce un tema central hasta la fecha jamás tenido en cuenta, el análisis del grado de madurez del sector. La Matriz propuesta por Arthur D. Little determina que a medida que un determinado sector crece, cambian las condiciones de la competencia y con ello las posibilidades estratégicas de la empresa.

Luego de esta breve introducción, se realizará  un diagnóstico de  los aspectos centrales referidos al caso en cuestión.

LA ESTRATEGIA

Arthur D. Littel contaba con un gran éxito financiero, el plan era  centrarse en la solución de problemas complejos con soluciones innovadoras y perdurables;  además pretendian contar con una  identidad definida en el mercado para cada negocio que se presentara. Pero a pesar de su gran  éxito, desde la alta dirección, los jefes y directivos cuestionaban que la empresa carecía de una una estrategia empresarial integra, este era un problema que le quitaba identidad al proyecto y era necesario abordarlo.

ESTRUCTURA

En cuanto a la estructura de la empresa con los consultores se llegaron a formar pequeñas unidades según el interés de los emprendedores, si la unidad tenía éxito se convierte en una sección. Los jefes de estas secciones dirigian sus pequeñas empresas  y podían tanto despedir como contratar empleados. Además los jefes de sección determinaban qué proyectos tomar, y qué clientes atender.

Hubo un intento de implantar una forma de estructura que se basaba en una organización divisional con seis o siete divisiones,en base a la cual un  grupo de operaciones de Riker estudió una serie de cuestiones de recursos humanos, se pretendia  estructura organizativa de los recursos, en primer lugar se  revisó a los jefes de sección de que disponía, los nombró directores y los distribuyó entre siete direcciones; aparte, el grupo de gestión empresarial nombró un director «presidente» para cada dirección. El presidente y sus recién nombrados directores asignaron a continuación las categorías de director, consultor sénior o consultor a cada miembro de su dirección

•SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Los clientes contactan directamente con un miembro del personal de Arthur D. Little. Inc. o los inesperados llegaban a través del teléfono de la oficina de contratación. Si el cliente hace  contacto directamente con el profesional, este sería quien resolverá su problema, y la organización se notificará cuando la desde el área de contrataciones revisaban la propuesta. Esto quiere decir que quienes adquirieron contactos por si mismos se volvían responsables del proyecto. Para mantener un orden sobre estas cuestiones Magee creó un grupo de gestión de contactos y se estableció en dicho grupo un principio, basado en que los contactos pertenecían a la empresa y no a las personas, quien descubriera un contacto tenía que informar. Este grupo de gestión redujo el atesoramiento de contactos, y se volvió un honor formar parte de él.  

CULTURA

La empresa apuntaba a la resolución de problemas complejos y en campos variados, ello le otorgaba prestigio ya que la empresa contaba con profesionales de varios campos.  Para ello desarrolló una cultura empresarial basada en el  orgullo de la creatividad de sus trabajadores y de su compromiso con los clientes.

Todos los miembros de la organización, incluido el presidente, realizaban tareas de consultoría en primer lugar; se puede decir que  los miembros independientemente de su jerarquía, perseguían sus propios proyectos a la vez que brindaban solución de problema sus clientes al estilo comprensión de lo sucedido con la satisfacción de haberlo hecho único.

En este aspecto los problemas que se presentaban era que los miembros de la organización comenzando por los presidentes  se dedicaban "un poco" a realizar cada tareas del negocio, como lo era el desarrollo de proyectos, la consultoría, sus tareas pertinentes al cargo, entre otras.

NEGOCIOS

A lo largo de su historia la empresa se dedicó a múltiples proyectos, desde pruebas analiticas, resolución de problemas a la hora de elaborar productos hasta el desarrollo de un método basado en probabilidades para localizar submarinos enemigos durante la guerra. Años más tarde comenzó una creciente práctica de consultoría de gestión, contratando profesionales para la solución de problemas con compromiso. Los negocios o proyectos eran denominados: casos y los profesionales que formaban parte de la empresa,  resolvían casos de  índole "imposible", de manera directa  y aquellos relacionados con sus áreas de conocimiento, muchos proyectos solían llegar sin ser solicitados y muchas empresas llamaban con el fin de saber si podían resolver problemas aún más complejos.

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