Netflix vs blockbuster

“El que ríe último, ríe mejor”

Hace veinte años a Blockbuster se le presentó la oportunidad de comprar Netflix por 50 millones de dólares. Esta propuesta fue rechazada rotundamente por John Antioco (CEO de Blockbuster), quien aprovechó la oportunidad para impulsar una estrategia online complementaria a lo físico en un servicio llamado “Total Access”. Este plan tuvo éxito en un principio, sin embargo, Netflix volvió a hacer una oferta, esta vez ofreciendo la compra de sus suscriptores o el negocio online, advirtiéndole a Antioco que su estrategia no funcionaría a largo plazo, y que la propuesta de Netflix tenía más potencial. John rechaza nuevamente y su nueva plataforma daba buenos resultados en ese entonces. Luego uno de los mayores inversionistas de Blockbuster, tiene un conflicto con Antioco y decide contratar a Jim Keyes, quien decide volver a la antigua estrategia de Blockbuster, que se había visto afectada por el ingreso de Netflix. Al cabo de dos años, Blockbuster se encontraba en situación de quiebra.

Remontándonos al año 2000, existen ciertos aspectos que deben ser tomados en cuenta antes de tomar una decisión, que van más allá de planificar modelos de negocios e ingresos. Frente a un posible cambio de estructura, existe la necesidad de analizar y adaptarse el entorno, advertir posibles sesgos y motivaciones personales, tener identificado el perfil de los clientes usuarios de la empresa y no desestimar a la competencia. Estos aspectos lamentablemente no tuvieron prioridad al momento en que se presentó una nueva oportunidad de negocio de invertir en Netflix.

El primer aspecto relevante del entorno en ese entonces era la tecnología. Se venía de una revolución digital que avanzaba con creces. La sociedad se fue sometiendo a constantes cambios e innovaciones tecnológicas, lo que despertaba el interés en las personas por acceder a ellas. Sobre todo, en los años 2000, a modo de ejemplo, en este tiempo casi todos los países tenían conexión a internet, se integraron nuevos modelos de teléfonos celulares como el Nokia 3310, se desarrolló una nueva versión de Windows y se lanzó a la venta la consola PlayStation 2. Blockbuster debería haber establecido líneas de acción al respecto, era una realidad que no se podía dejar de lado y que más bien se convirtió en una amenaza. La velocidad con que avanzaba la tecnología estaba cambiando la forma de pensar e interactuar de las personas. Para esto, se debería haber iniciado un proceso de análisis e investigación, en busca de herramientas e información que nutrieran este proceso. En el caso de no manejar bastantes conocimientos, pedir asesoría y opiniones de expertos en procesos de digitalización y tecnologías. Según la guía práctica Using Research Evidence, se plantea que es necesario pensar en qué lugar de la espiral de la innovación se encuentra y qué evidencia puede adaptarse a las necesidades. Estas pruebas, pueden estar al alcance de manera sencilla, solo hay que investigar, evaluar y de ser necesario pedir ayuda exterior (Breckon, 2016).

Con respecto a asuntos internos, cuando formas parte de una empresa y llevas un buen tiempo ahí es porque hay algo que te motiva, te gusta el proyecto y tiendes a pensar muy positivo. Corres el riesgo de sobreestimar la propuesta de valor de tu negocio y pensar que el resto de las personas lo ven con tus mismos ojos. En el caso de Blockbuster este fue un sesgo que los llevó al fracaso, por exceso de confianza, no se tomaron en cuenta posibles percances futuros y se intentó seguir con estrategias propias, con gran seguridad de que resultarían exitosas. Como afirma Majluf en su documento, existen sesgos por exceso de optimismo, donde se minimizan las dificultades y trampas escondidas al tomar decisiones, tales como el no reconocimiento de ciertos hechos y de mantener el statu quo (Majluf, 2011). Así, en el momento en que Netflix les postula su oferta de venta, el CEO de Blockbuster se burla y lo rechaza de manera soberbia, lo que llevó a polarizar más aún el asunto e incrementar la competencia. En vez de haber actuado así, se podría haber tomado como advertencia y estimular a la empresa a iniciar un proceso donde se analice el panorama completo, anticipándose a posibles riesgos futuros y flexibilizar el modelo planteado, para asegurar su puesto duradero en el mercado. Al desestimar la competencia, surge el fenómeno tratado en el video “Can you explain Bounded Awareness?” donde en ocasiones pasamos por alto aspectos fundamentales por estar arraigados a nuestra visión.

En relación con los clientes, cuando surge una posibilidad de innovación, es necesario saber quiénes son, cómo piensan y cuál es la relación de ellos con el servicio. Por lo tanto, es sumamente necesario aclarar cuales son los diferentes perfiles de clientes y no asumir comportamientos generales. A simple vista, se podrían clasificar como los fanáticos, a quienes les gustaba ir al Blockbuster, valoraban la experiencia y lo hacían de manera recurrente. Luego los clientes comunes, quienes iban en busca de alguna película, es decir valoraban el producto, asistían de manera frecuente, pero no siempre. Por último, los clientes esporádicos, quienes acudían a este servicio con baja frecuencia. Facilitar el acceso al material de video, desarrollando una plataforma online, generaría atracción y beneficios para los clientes comunes y esporádicos, reduciendo incluso sus gastos, y podría perjudicar al cliente fanático. Sin embargo, se podría esperar que la clientela de fanáticos, no fueran mayoría, por lo que una buena estrategia online a largo plazo traería mejores resultados. Según lo establecido en Bounded Awareness, cuando estás en el proceso de toma de decisiones puedes caer en el sesgo del foco, donde te centras sólo en un área, emites juicios basados en la atención de sólo un aspecto de la información que está en juego y subestimas la otra parte (Chugh y Bazerman, 2007). Creo que en Blockbuster sobrevaloraron la experiencia del cliente versus los otros intereses de los usuarios. Asimismo, se los advirtió Netflix al mencionar que su estrategia carecía de sustento a largo plazo. Esto no fue tomado en cuenta y se asumió que las personas no cambiarían la experiencia de ir a la tienda por la comodidad en línea, en vez de hacer encuestas o levantar un catastro.

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