Cultura De La Calidad Battista

Introducción

Las actividades científicas durante el XIX y principios del XX, estuvieron dominadas por la preocupación por los principios de la lógica y la razón. La pretensión era el hallazgo de leyes que pudieran explicar tanto los fenómenos físicos como los sociales y morales. El positivismo en las ciencias sociales acompañó esta indagación. En lo referido a la organización del trabajo en la empresa, esto se tradujo en orientaciones como la de Taylor, cuyas teorías se edificaron sobre la base de la formulación de principios y leyes generales a todas las firmas, en detrimento de los elementos que pudieran surgir de las situaciones vinculadas a la propia experiencia organizacional.

Los mercados estables que habían servido de marco para la producción en masa y el éxito del modelo taylorista-fordista, comenzaron a volverse turbulentos a fines de los setenta. En la primera mitad de la década del setenta, se desencadena una gran crisis de este modelo industrial, que puso en cuestión ese régimen de acumulación intensivo con consumo masivo, vigente por casi treinta años, desde la finalización de la Segunda Guerra Mundial. La organización taylorista del proceso de trabajo dentro de las empresas y las normas de producción características del fordismo habían perdido eficacia para generar productividad y excedentes económicos crecientes. Las tasas de ganancia e inversión caen, situación que persistió por casi una década, con el consiguiente impacto sobre la posibilidad de generar e incorporar innovaciones. Al estancarse la demanda, comienzan a experimentarse nuevas tecnologías de organización flexible de la producción, en aras de recuperar la competitividad de las firmas afectadas por estas nuevas realidades. Los procesos de innovación y los contenidos de los mismos, también se modificaron.

Comenzada la década del ochenta, nuevas requerimientos de los consumidores profundizaron la inestabilidad de los mercados : los consumidores comenzaron a demandar a las empresas el desarrollo de productos de calidad, de diseño cuidado, tecnológicamente novedosos y a bajos precios. Asimismo, las relaciones entre proveedores y compradores se volvieron menos previsibles. Las exigencias de certificaciones de calidad comenzaron a requerir homologación oficial y se convirtieron en un requisito importante, y a veces insoslayable, para que un producto pudiera acceder al mercado. Es importante señalar, como advierte Sarries Sanz ( 1994 : 18 ) , que “ la homologación de calidad significa una ruptura con el prototipo de trabajador taylorista, ya que cada trabajador debe conocer las especificaciones de calidad, detectar defectos, informar, asumir responsabilidades de sus operaciones mal hechas, colaborar con otros compañeros para resolver temas de calidad no imputables a unas operaciones determinadas “.

La cultura organizacional

La cultura de una organización expresada en sus creencias, sus normas operativas ( muchas veces no cuestionadas ) , sus prácticas y rutinas, sus premisas “ pueden combinarse para crear visiones autocontenidas del mundo que proporcionan tanto un recurso como una obligación para la acción organizada “. ( Morgan, G. 1998 : 190 )

El concepto de cultura organizacional incluye elementos explícitos e implícitos. Jorge Etkin ( 2000 : 221 ) incluye entre lo explícito o manifiesto a los conocimientos y tecnologías compartidos por los integrantes de la organización. Dentro de los implícitos se encuentran los mitos y leyendas ( muchas veces vinculados a la figura del fundador ), las imágenes y representaciones compartidas. Estas representaciones constituyen la visión del mundo aceptada y toman la forma de esquemas mentales orientadores de la acción : por ejemplo la necesidad de ser solidarios y cooperar o la conveniencia de constituir equipos para el desarrollo de las tareas.

La cultura corporativa en tanto modelos de creencias y significados compartidos supone la interacción social. El desempeño en la vida social requiere disponer de un repertorio de habilidades sociales, de las que no siempre se tiene conciencia, que se reflejan en comportamientos regidos por códigos no escritos. “ ...la naturaleza de una cultura se encuentra en sus costumbres y normas sociales, y que si uno adhiere a estas reglas de comportamiento tendrá éxito en la construcción de una apropiada realidad social “. ( Morgan, 1998 : 116 ) Pero la cultura no consiste solamente en un conjunto de reglas a seguir. Garfinkel, citado por Morgan, demostró que “ la habilidad de aplicar una regla requiere mucho más que el conocimiento de la regla en sí, ya que las reglas son invariablemente incompletas “. Las normas para actuar en diferentes situaciones resultarán invocadas y definidas sobre la base de la definición que del contexto realicen los sujetos. “ Implícitamente tomamos decisiones y asunciones sobre situaciones antes de aplicar cualquier norma o regla, muchas de cuyas decisiones y asunciones se hacen por completo inconscientemente como resultado de nuestro conocimiento sobre situaciones establecidas, apareciendo tales acciones como completamente espontáneas “. ( Morgan, 1998 : 117 )

Los procesos a través de los cuales los sujetos forman y estructuran su realidad, a decir de Karl Weick citado por Morgan, reciben el nombre de procesos de representación. La vida humana requiere que los sujetos tomen un papel activo en la construcción de su realidad a través de diversos esquemas interpretativos. Por ello, la cultura es un fenómeno vital y activo a través del cual las personas crean y recrean el mundo en que viven.

Concebir a la cultura como representación, permite la comprensión de las organizaciones como fenómenos culturales caracterizados por un sistema de significados compartidos . “ Las estructuras organizacionales, las reglas, las políticas, los objetivos, las misiones, las descripciones de las tareas y los procedimientos normalizados de operaciones realizan una similar función interpretativa. Para ello actúan como puntos de referencia primarios en el modo de pensar de las personas y dan sentido al contexto en el cual trabajan “ . ( Morgan, 1998 : 119 )

La cultura de la organización actuaría, en términos de Morgan, como un “ aglutinador normativo “ que da sustento a toda la organización. En esta línea de interpretación, los líderes y directivos toman la forma de actores simbólicos cuya función inicial es promover y desarrollar modelos deseables de significado. Las posibilidades de mejoramiento de la acción coordinada, mejoran notablemente a partir de estas experiencias de construcción de sistemas de significados comunes.

La cultura de la calidad

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