Analisis Caso Hugo Boss

CASO HUGO BOSS: OPTIMIZACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Esta empresa alemana se fundó en 1923. Una marca muy reconocida a nivel mundial por la calidad de las prendas de vestir. Diseñaba y fabricaba prendas de vestir para hombres y mujeres; además de zapatos y accesorios en general. Incluso llegó a formar varios departamentos de ropa de hombres y mujeres, que se manejaban como divisiones; tales como división de ropa deportiva, casual, etc.

Se basó principalmente en el mercado Europeo. Tenía negocios en más de 100 países con más de 5,000 puntos de ventas, llegando a ocupar el liderazgo en el mercado de la ropa masculina.

El liderazgo del producto y la excelencia operacional fueron creencias de Hugo Boss para diferenciar de otras marcas lujosas como Ralph Lauren, Armani o Prada, las cuales poseen un solo gran diseñador.

Dividido en dos grandes marcas: Hugo y Boss, las mismas que a su vez se dividen en 5 líneas subsidiarias, cada una de ellas, con el objetivo de conocer y satisfacer las necesidades específicas de hombres y mujeres.

A su vez, poseían una división segmentada por el tipo de reposición: NOS (Never Out of Stock) y la de ropa de moda.

Los ítems NOS, no cambian con la temporada, ni en estilo o color. Permanecen constantes durante un periodo de aproximadamente 3 años, por tanto la logística es más sencilla.

Por otro lado, el de Moda cambian permanentemente, donde el inventario se agota permanentemente y debe ser repuesto. Estos ítems deben ser diseñados, hacer prototipos, muestras y ser presentados a muchos vendedores asociados. Deben existir un acuerdo negociador entre la parte de producción y establecerse calendarios de fabricación.

Para el 2003, el promedio de la disponibilidad de los ítems NOS era de 97.9%, lo cual pese a no estar mal, el deseo de los gerentes era mejor esa cifra; para lo cual se trabajó en tratar de reducir el tiempo de reposición de sus compradores. Inicialmente se trató con todos los proveedores de material, cambiando igualmente la frecuencia de pedido de material a ellos. Luego se creó un área especial en su bodega para almacenar los ítems NOS y poder despachar rápidamente a los consumidores.

Posteriormente, realizó una alianza estratégica con una empresa textilera Israelí que producía ropa interior y que a su vez distribuía a grandes cadenas europeas de ropa.

Los resultados finales luego de un año, se dieron en un crecimiento del 16% de disponibilidad en inventario en número de ítems, lo cual resultaba en incrementar a 99.9% la disponibilidad semanal. A su vez, se espera una reducción en los costos de transportación el 9%, debido a que un mayor número de pedidos, resulta en menores embarques y con un crecimiento de ventas de un 31%.

Identificación de Personajes:

Constantine Moros: Director de Operaciones y Adquisiciones de la División de Bodywear & Hosery. Le dio forma a la idea de los cambios que debían darse en la cadena de suministros de Hugo Boss para poder ser mas eficientes. Su objetividad ayudó a identificar las falencias en el inventario, disponibilidad de productos y ventas. Esta observación de oportunidad lo llevó a encontrar la forma de reducir costos y mejorar la disponibilidad de productos NOS y un incremento en ventas.

Katja Ruth: Directora de División de Dirección Global de Bodywear & Hosiery. Clave de apoyo para Moros y podemos notar como juntos tienen la gran asignación de evaluar los resultados del plan piloto y luego a Ruth en el proceso de presentación de resultados.

Hechos Importantes:

• Fundada en 1923 en la ciudad alemana de Metzingen.

• Se hizo conocida por la alta calidad de sus prendas de ropa de moda hombres y mujeres, zapatos y accesorios.

• Llegó a ofrecer amplia variedad de prendas de vestir casual para hombres y mujeres.

• 46% de las ventas Ropa Casual.

• 44% de las ventas Ropa de negocios.

• Se extendió por más de 100 países, con más de 5500 puntos de ventas al por menor.

• Europa fue el mercado principal – 69% (2006).

• Las Américas 18% •Asia y el resto del mundo 10%.

• Posición de liderazgo en el mercado de la moda masculina en todo el mundo.

PREGUNTAS DEL CASO:

1. Ruth volvió a mirar el organigrama en la pared (Anexo 15), mientras que la pregunta "¿qué sigue?" aun cruzaba su mente. ¿Podría la iniciativa SCO ser aplicada con éxito en el marco corporativo actual enfocado en el desempeño de la división? ¿Podría el proyecto extenderse de forma realista a otros grupos de productos o fueron los resultados de los paquetes Bodywear NOS una anomalía?

Considero que una iniciativa tan exitosa si puede ser aplicada con los mismo o mejores resultados en otras áreas siempre que exista un filtro de control, coordinación y logística revisado y actualizado. A mi criterio, los resultados tangibles de la iniciativa SCO pueden ser aplicado a áreas como las de inventario y producción o también en otras como logística y hasta podría

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