CASO 1: PIKOLIN

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CASO 1: PIKOLIN

LA OPTIMIZACIÓN DE LA ÚLTIMA MILLA

COMO CLAVE PARA LA IMPLANTACIÓN

DE UNA ESTRATEGIA OMNICANAL.

ALUMNOS

Fernando Rico Mateu

Eduardo Díaz Blandino

Encarnación Trigo Romero

Katherine Gabriela Yaguapaz Calahorrano

Juan Francisco Estrada García

MÁSTER EN DIRECCIÓN DE LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO + SAP 2019-2020

Segundo grupo europeo en el sector descanso, líder dominante en España y Francia. Formado por trece marcas comerciales y más de 50 mil referencias, una facturación de 446MM de euros y un equipo humano de más de 3000 personas. Nueve plantas de producción; 7 en Europa y 2 en sudeste asiático. [pic 2]

El sector del descanso forma parte de una economía cada vez más globalizada e intercomunicada que ha desarrollado una red de numerosos pequeños fabricantes atendiendo especialmente el auge del e-commerce, no solo a nivel nacional, sino también dando cobertura al espacio económico europeo en su totalidad. Convirtiendo el sector en uno de los más competitivos dentro de un entorno macroeconómico ya bastante debilitado por la situación económica de la ultima década.

El grupo Pikolin se adapta a este nuevo entorno desarrollando una estrategia multimarca de productos orientados a distintos segmentos del mercado, desde los más generales hasta los más exigentes, y de la mano a su vez, de una estrategia de negocio de diversificación internacional. En cuanto a productos, no sólo diversifica en gama de complementarios al descanso, sino que además los orienta en una especialización hacia los tres segmentos de mercado a los que se dirige: doméstico, sanitario y hotelero.

El I + D + i son los pilares de su estrategia de crecimiento y expansión internacional, mientras que su espíritu familiar ha sido clave en su estrategia local, convertir la experiencia del usuario sea su prioridad absoluta y no solo en lo que al producto en sí se refiere. Con el objetivo de ofrecer un servicio personalizado, cercano y diferencial, apuestan por los centros de Servicio al Cliente propios y locales y además han asumido, responsablemente, la gestión integral de toda su cadena de suministro convirtiéndose en un operador logístico 4PL.

A la vista de este entorno competitivo y globalizado con un engranaje de productos, marcas y países, para el grupo Pikolin la gestión de la cadena de suministro es de vital importancia para el desarrollo estratégico de su negocio, lo que lleva a convertir la logística de esta en una parte de su core business y en donde, hoy día podemos decir que, reside gran parte de su ventaja competitiva.

Para entender la dimensión e importancia de los cambios en la gestión de la CS de una marca como Pikolin basta con entender la naturaleza de su producto principal: el colchón. Un producto de gran volumen, con más de 50 mil referencias, hasta 22 medidas diferentes por modelo, productos con obsolescencia temprana y un sector (y empresa) en constante cambio y demanda. No era de esperarse que la marca decidiese asumir la responsabilidad de gestionar ella misma un campo no inherente a su actividad y que además requeriría pericia y determinación para afrontar los retos de lo que supone la distribución de este tipo de productos con una logística fuera de todas estandarizaciones en tamaño y manipulación y una acusada estacionalidad.[pic 3][pic 4]

Pikolin no tiene venta directa, sino que apoya su comercialización en una fidelizada y atomizada red de ventas externa (tiendas, showrooms, grandes almacenes y e-commerce) y sin capacidad de almacenamiento, recayendo sobre los hombros de Pikolin la responsabilidad de la distribución con la responsabilidad de entregar con rapidez, fiabilidad y flexibilidad el producto a los clientes finales (hoteles, hospitales y usuarios domésticos).

En plena crisis económica de finales de la década de los 10, que Pikolin sabe identificar al e-commerce y la logística de ultima milla como la piedra angular que potenciaría y diferenciaría una marca fidelizada pero arrastrada por el derrumbamiento de la económica en todos los ámbitos donde esta podría apoyarse: el consumo final y nueva construcción.  

Con esto no solo conseguiría dominar el tratamiento de su producto desde fábrica hasta manos del usuario final, sino que para el comprador representaría una fiabilidad y confianza ver que recibe el producto de manos del propio fabricante, independientemente de que la compra de este se haya hecho a través de un “tercero” y es justamente, esa imagen de intermediario la que Pikolin, gracias de un entorno colaborativo, ha logrado arrancar de sus canales de ventas.

La gestión de la CS para Pikolin implica una mejora en gestión de los procesos no de forma independiente, sino como un global que busca el flujo continuo de producto en beneficio de todos los eslabones de la cadena, y en donde la gestión no sólo se centra en las operaciones logísticas, sino en todas aquellas también que les sirve de apoyo como son las de gestión de los RRHH, tecnologías, administración, infraestructuras y mantenimiento.

Y para conseguirlo uno de los principales cambios en el modelo fue implementar logística centralizada e integradora, reconocida en la dirección estratégica como una de las mejores prácticas en SCM: “Adoptar e implementar procesos de certificación e integración (alineamiento estratégico)”^[1] siempre con el objetivo de cubrir las expectativas del consumidor.

Uno de los cambios más relevantes y tras inversión de más de 50 millones de euros, el grupo centraliza su stock y gracias a un complejo que abarca 85.000 m2 de fábrica, un almacén logístico de 35.000 m2 y 10.000 m2 de oficinas, consigue eliminar los altos costes de estructura y de inmovilizado que suponían mantener el stock cerca de los puntos de venta en los 15 almacenes regionales que pasaron a convertirse en plataformas de crossdocking.

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