CASO 1-TEXTO-UN GERENTE DE OPERACIONES SIN VISIÓN

UNIVERSIDAD DE CATÓLICA DE TRUJILLO BENEDICTO XVI[pic 1]

“CASO 1-TEXTO-UN GERENTE DE OPERACIONES SIN VISIÓN”

Pese a contar con maquinaria de última generación y los equipos humanos necesarios, el proceso de excavación de túneles de Minera Los Cristales no lograba la eficiencia que debía tener su proceso. Vea acá cómo se llegó a la solución.

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Era mediados de diciembre de 2014, cuando a Marcelo Mardones lo llamaron para hacerse cargo de la Gerencia de Operaciones de Minera Los Cristales S. A. Ubicada en el Perú en medio de la Cordillera de Los Andes, a 4.600 m.s.n.m., prometía ser una de las cinco minas poli- metálicas más ricas del mundo, no solo por sus altas leyes en Zinc sino además por sus conte- nidos excepcionales de Plata y Oro; a ello, se aunaban las altas reservas del mineral que se habían cubicado.

A simple vista, el desafío parecía ser un premio para este ingeniero de minas, quien llevaba diez años trabajando en el sector industrial minero del Perú. Sin embargo, en la práctica la historia no fue de cuentos de hadas. El ejecutivo desde su arribo a la Unidad Minera, los primeros días del inicio del año 2015, ya tenía una dura tarea por cumplir: bajar los costos de producción de la primera etapa de este nuevo proyecto minero.

Para aquello, Mardones debía solucionar un problema que la empresa arrastraba desde que comenzó el proyecto: la ineficiencia con la cual se estaba desarrollando la excavación de túneles de la mina. Se trataba de un verdadero dolor de cabeza para la empresa.

La meta impuesta era construir 1,000 metros de túneles al mes, a un costo de US$ 800 por metro de túnel. Sin embargo, el avance se estaba logrando a costo de US$ 930 por metro. Es decir, al mes se estaban gastando US$ 930,000 en explosivos, personal, petróleo, aceros de perforación, etc., cifra muy por encima de los US$ 800,000 presupuestados. Nadie entendía por qué se estaba gastando mucho más. Los clásicos errores en la gestión de operaciones. El hombre puso manos a la obra y ya en la          Unidad Minera quiso conocer al personal a cargo del proceso. En esta visita también fue testigo de una de los disparos que se hicieron en el proceso de excavación. Vio cómo trabajaba el personal, cómo colocan los explosivos y luego el resultado del proceso. A simple vista todo parecía ir bien; sin embargo, al final el resultado indicaba que sólo se avanzaba un poco más de 3.0 metros por disparo, y no cuatro como se tenía planeado.

Tras el análisis en terreno, Mardones decidió dar un vistazo a los materiales explosivos que se estaban utilizando. Así, como primera medida decidió cambiar de proveedor y comprar el material explosivo a otra compañía especiali- zada en el rubro, ésta era más de su confianza porque le tocó trabajar con ella en su trabajo anterior. Quizás de esta forma mejorará el problema, se dijo. El precio que consiguió fue el mismo que Minera Los Cristales le pagaba al antiguo proveedor, por lo cual no había problema por el lado presupuestario.

Además, el ejecutivo se preocupó de entregarle una orden importantísima a su Jefe de Desarrollo (Juan): “hay que aumentar la productividad del proceso sea como sea”. Pero, éste no entendía cómo mejorar la producti- vidad, su Gerente no le dijo como hacerlo y él (Juan) sentía que su equipo de trabajo estaba cumpliendo correctamente con sus labores.

De todas formas, decidió hablar con sus trabajadores para decirle a éstos que pusieran más atención ya que no se estaba cumpliendo con los objetivos de la empresa. Había que estar más atentos y buscar la máxima precisión al momento de hacer los disparos.

Así, Marcelo Mardones comenzó a visitar semanalmente la Unidad Minera, para ver su avance y conversar con su Jefe de Desarrollo.

Así transcurrieron seis meses hasta que llegó al escritorio de Mardones el informe de la primera auditoría externa desde que él asumiera como Gerente de Operaciones. ¡Malas noticias! el informe señalaba que la eficiencia de los disparos seguía casi al mismo ritmo que cuando él llegó a Los Cristales. El costo por metro de excavación había mostrado una baja mínima de US$ 930 a US$ 920. Para el Directorio y el Gerente General de la empresa simplemente ello, era una cifra insuficiente. Abrumado por las exigencias, comenzó nuevamente a ver cuál sería el camino. Decidió entonces encontrar el problema, pues como le dijo un amigo de mayor experiencia: “¿Si no sabes dónde está la falla, ¿cómo vas a poder solucionar el problema?”.

Tenía opciones se dijo, y lo hizo efectivo:

1. Despedir al Jefe de Desarrollo (Juan) y nombrar uno de mayor experiencia de su confianza.
2. Elaborar el mapeo de procesos con sus detalles correspondientes, para ello necesitaba investigar adecuadamente, y así poder encontrar el verdadero problema.

Al realizar el mapa, elaborando en principio los recuadros 1, 2 y 3; etapa por etapa fue analizando qué recursos se ocupaban y por qué al final del proceso éstos eran más altos de lo presupuestado: Quedó muy sorprendido cuando se dio cuenta que durante cada mes se hacían más de 260 disparos, siendo que estos sólo debían ser 250. Como cada disparo, al medir el avance, los trabajadores veían que este no llegaba mucho más allá de los 3.5 metros, debían realizar más disparos mensuales para cumplir con la meta. Por eso, al final del mes los costos subían. Otras de las posibilidades que consideró fue el tipo de roca de la mina, que quizás estaría provocando el problema. Y es que la eficiencia muchas veces podía estar afectada por los tipos de rocas. Sin embargo, la lectura que obtuvo y las conversaciones con los especialistas de geomecánica le señalaron que otras actividades en el laboreo minero no se producía estos inconvenientes; sin embargo, para confirmarle ello, quedaron en alcanzarle un informe técnico al respecto. Tal como lo había planteado, dentro del proceso de túneles, pudo observar (ver recuadro 1) que las primeras cuatro actividades del proceso de construcción de túneles son las que inciden en el avance del disparo. Se trata de la topografía, es decir la marcación de los taladros donde se ejecutarán las perforaciones, la perforación propiamente dicha y la voladura. A su vez, cada una de estas etapas está conformada por diferentes actividades. En lo que respecta a las más complejas, estas son marcar los taladros a perforar y la perforación propiamente dicha. Por eso es que Mardones decidió comenzar analizando estos dos procesos, partiendo por la marcación de los taladros. (Ver recuadro 2). Esta es una de las actividades más complejas, la cual cuenta con cuatro etapas, cada una de las cuales se hace en forma manual por los trabajadores. Por eso es común que los problemas sean, por ejemplo, que se marque incorrectamente el “arranque” o “corte” (las perforaciones de los taladros centrales del disparo), lo cual afecta directamente el avance del disparo. Sin embargo, este no era el problema, los trabajadores estaban bien instruidos y hacían el trabajo de forma muy precisa. No usaban la típica maniobra de repetir la ubicación del “arranque” o “corte” anterior para marcar la siguiente. Al contrario, siempre hacían uso de la wincha o plantilla correspondiente y variar su posición. Todo esto, por expresa orden del antiguo Jefe de Desarrollo (Juan). Había que pasar a analizar la siguiente actividad. Se trataba de la perforación (ver recuadro 3). Para esta parte del trabajo, la instalación correcta de la maquinaria es fundamental. No se saca nada con contar con la última tecnología si no se sabe usar o si no se usa bajo las estrictas indicaciones del proveedor de la maquinaria. La alineación y uso correcto de la maquinaria en el proceso de perforación asegura la secuencia de perforación y el tiempo del ciclo, la nivelación cautela el paralelismo de los taladros. Factores que inciden directamente en el avance del disparo. En el análisis del Gerente de Operaciones de este proceso se encontró con una sorpresa: la operación no siempre se realizaba en modo automático, como lo indicaba el fabricante del equipo. Este procedimiento más de la mitad de las veces se hacía en forma manual, con el fin de ahorrar tiempo, práctica que no asegura el correcto funcionamiento del equipo y por ende le quita efectividad al proceso. Esta situación, sumada a la presión que había sobre el personal de cumplir con las metas, muchas veces con miedo a ser despedidos, resultaban en una formula fatal. Provocando la desviación de los tiros y la falta de paralelismo. Es decir, que no se lograra alcanzar los cuatro metros por disparo. ¿Por qué se había decidido no usar el modo automático de los equipos? Era un cúmulo de razones. Por un lado, el servicio de mantención era deficiente y nunca tenía disponibles (arreglo) los sistemas automáticos. Entonces ¿por qué el antiguo Jefe de Desarrollo (Juan) no le entregó esta información al antiguo Gerente de Operaciones para que solucionara el problema con el servicio técnico de los equipos? Ahí es donde residía otra parte del problema… Juan (antiguo Jefe de Desarrollo) simplemente cumplió con llenar el formulario pertinente para dar conocimiento del mal servicio de mantención de los equipos al departamento de Ingeniería, el cual se encargaba de esos problemas; además era conocido que, dicha instancia elaboró el requerimiento del mencionado equipo, efectuó la licitación correspondiente para su adquisición y posterior recepción y pruebas del equipo en el campo de trabajo; así como la documentación técnica correspondiente por parte del proveedor ganador, comprendía por lo tanto, que ellos tendrían toda la información requerida; al no tener una respuesta clara y concisa sobre la actuación y eficiencia de dicha área en este aspecto, una situación que lo lleno de razonables dudas. A ello también observó que, por política de la empresa, que el Área de Mantenimiento no tenía responsabilidad directa sobre los equipos recientemente adquiridos, otra situación más que no comprendía y que, creyó conveniente dar también una solución pertinente.

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