CASO Cisco Systems

Cisco Systems

Al final del caso, Pete Solvik tiene una serie de cuestiones que se plantea. Teniendo en cuenta esto, responde lo siguiente:

1. ¿Qué factores marcan la diferencia entre el éxito y el fracaso de la implantación en CYSCO del ERP?

Bajo mi criterio, uno de los factores que hicieron la diferencia entre el éxito y el fracaso en la implantación en Cisco del ERP fue el momento de la definición, que surge gracias al fallo provocado por las deficiencias existentes de los sistemas obteniendo como resultado una afectación al banco central de datos de la compañía. Como ya era bien sabido por la empresa uno de sus objetivos era “crecer hasta llegar a más de 5 millardos” lo cual obviamente significaba que la empresa debía evolucionar también en su aplicación que en ese entonces ya no les era tan eficiente. Se tomó la decisión de delegar la responsabilidad a cada área sobre los gastos de informática, se dejó apertura para que ellos decidieran; sin embargo, según se describe en el caso de Cisco, la situación de las áreas era compleja porque nadie quería arriesgarse a adquirir algún paquete informático ya que eso significaría costos altos y mucho tiempo de implantación por lo que se recurrió a realizar parches sobre los sistemas existentes, cada área tomaba decisiones por separado de acuerdo a las necesidades de las mismas.

Se comprobó que el reemplazo de los sistemas de manera separada; es decir, por área no estaba arrojando los resultados esperados y entonces surge la necesidad de considerar otra opción.

Otro de los factores clave de éxito bajo mi consideración es el compromiso de la dirección el nivel gerencial de Cisco era consciente de que se tenían que poner en marcha acciones inmediatas, el vicepresidente principal de manufactura tuvo la “iniciativa”.

Es muy importante el involucramiento de los niveles de la alta dirección ya que su deber es velar por el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la compañía; es decir, la empresa debe ir encaminada bajo su direccionamiento. Un punto a favor de este ejecutivo era su experiencia previa, por ende, ayudó con algunos lineamientos sobre la implementación con la finalidad de poder crear un cronograma acorde a las necesidades de la compañía.

La dirección se encontraba comprometida con sacar adelante el proyecto y para mi consideración fue una estrategia muy acertada el contar con un socio de integración externo que tenía una experiencia anterior relacionada con ERP esto significa un gran apoyo para Cisco tener otra perspectiva que ayudaría a la implementación del ERP.

Un factor muy importante para el éxito de implementar un ERP es la selección adecuada del mismo.

La estrategia realizada por Cisco para seleccionar un proveedor, en mi opinión fue muy acertada ya que se cubrió varias aristas para lograr identificar la mejor opción para la compañía, como se describe en el caso Cisco realizó varias investigaciones con gente y empresas que ya tenían experiencia se indagó en las grandes corporaciones, se buscaron fuentes de investigación relacionados con la manufactura; es decir se recopiló gran cantidad de información respecto de la industria y de los software disponibles en el mercado.

Otro factor que es importante es que la compañía tenga definido su objetivo estratégico esto ayudará a tomar la decisión en la selección de un ERP y esto fue lo que le paso a Cisco ya que su objetivo era seguir creciendo, al final el tamaño de la empresa del proveedor influyó en su selección. Se decidió que el proveedor no debería ser más pequeño que Cisco.

Siguiendo con la selección, la empresa realizó visitas a los clientes que fueron referenciados por los proveedores esto con el fin de validar su experiencia y el solicitar a los proveedores la demostración de cómo su paquete iba a satisfacer sus necesidades es un punto a favor.

El momento de tomar la decisión definitiva se miraron tres aspectos: capacidad de manufactura, desarrollo de funcionalidad del paquete a largo plazo y la flexibilidad por ubicación. Esto quiere decir que no existe una regla estricta a seguir al momento de seleccionar un ERP simplemente en ese momento lo que sea más favorable para la empresa será el seleccionado.

Factores que pueden derivar al fracaso de la implantación de un ERP son los siguientes:

1. Falta de involucramiento de todo el personal de la empresa incluyendo los niveles gerenciales, el no involucrar a las áreas que intervienen tanto directa o indirectamente con la implantación de un ERP lleva a que no se consideren puntos clave o relevantes dentro de los procesos fundamentales para el funcionamiento de la compañía, esto puede significar un costo adicional al ya presupuestado y por su puesto más tiempo para corregir o adicionar otras cosas.

Por eso es muy importante el rol de la alta dirección en hacer seguimiento de las actividades o procesos que se están ejecutando en la implementación de un ERP con el fin de que pueda garantizar que el ERP ayude al cumplimiento de los objetivos de la compañía.

2. No tener definido un equipo de trabajo para la implementación del ERP, es esencial que la implementación no se la cargue únicamente al área de sistemas dependiendo la compañía y su nivel tanto económico como organizacional por lo menos debería formar parte del equipo el dueño del proceso que es afectado por el ERP, el departamento de sistemas y debe existir la asignación de un líder de proyecto esto no significa que el líder debe tener toda la responsabilidad, el equipo debe ser como el motor que impulse la correcta definición del ERP.

3. Realizar la adquisición de un ERP sin un previo análisis, la selección de un ERP debe contar con un análisis previo, que sirva para argumentar su selección. Este ERP debe ayudar al cumplimiento de los objetivos estratégicos que la compañía tiene definidos, se debe sustentar el costo beneficio de esta implementación; es decir, demostrar que el ERP ayudará a reducir costos, a mejorar los tiempos en la ejecución

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