CASO PRÁCTICO STORCK S.A

PRÁCTICA 1

Enunciado

Storck es un productor alemán de dulces, de los cuales las marcas mejor conocidas son Werther's, Riesen y Colden Best. Toda la producción tiene lugar en Europa; de hecho, Storck es el mayor consumidor de azúcar en Europa. Storck USA importa sus productos de caramelos a Estados Unidos a través de un puerto de la Costa Este y los distribuye a las tiendas de distribución y menudeo, como Wal-Mart, CVS Pharmacy, McLane, Target, Tri- Cor Distribution y Winn-Dixie. Las ventas en Estados Unidos son cercanas a los $100 millones.

La distribución actualmente tiene lugar mediante algunos almacenes públicos en ciertos puntos de agrupación. La consolidación entre los detallistas y un reposicionamiento de sus almacenes, los desplazamientos en los niveles de demanda y la necesidad de corregir cierto deterioro de los dientes para proteger la participación de mercado han llevado a una reevaluación del sistema de distribución en Estados Unidos.

Se pide

Considerando las estrategias comunes de logística que podrían maximizar el rendimiento sobre los activos logísticos (ROLA, del inglés Return On Logistics Assets), diseñar y proponer un sistema de distribución en Estados Unidos que en general cumpla con el objetivo de Storck en dicho país.

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Empecemos situando el caso: August Storck es una empresa alemana dedicada a la fabricación de confitería y chocolate de calidad. Fundada en 1903 por dos familias confiteras, consiguió convertirse enseguida en líder de su sector en el país, permitiendo así dar el salto al mercado internacional. Después de casi 120 años trabajando, Storck sigue siendo el grupo de referencia en el mundo de los dulces, con sus caramelos Wether’s como marca estrella.

Actualmente, la compañía cuenta con más de 7.000 empleados en todo el mundo y está presente en más de 100 países en los 5 continentes, con 3 centros de fabricación propios en Alemania, 2 centros logísticos y 21 filiales internacionales.

Figura 1.

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Fuente: página web storck.es

El caso práctico presenta la situación logística de una de las filiales de la compañía en Estados Unidos, la cual importa sus productos de Europa a través de un puerto en la Costa Este y, se encarga de realizar la distribución a sus minoristas mediante varios almacenes públicos en varios centros de agrupación.

Debido a variaciones en los niveles de demanda, deterioros en la cartera de clientes y un sistema de consolidación entre los detallistas no del todo eficaz, la compañía se plantean un rediseño del sistema de distribución y almacenamiento en el país con el objetivo de maximizar el rendimiento sobre sus activos logísticos (ROLA).

Este indicador muestra la rentabilidad de las actividades logísticas en función del total de activos mantenidos; por ello, para poder maximizarlo contamos con tres variables: los ingresos generados por las ventas, los costes incurridos para suministrar el nivel necesario de servicio logístico al cliente y las inversiones de capital hechas en el sistema logístico.

Figura 2.

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Fuente: elaboración propia

Sabemos que, de los tres factores, el activo es el más elástico de todos, por lo que la estrategia deberá ir encaminada principalmente a la reducción de este, a la vez que tratamos de disminuir los costes e incrementar los ingresos generados. Todo ello debe realizarse sin renunciar nunca a la satisfacción de las necesidades de los clientes.

Con todo ello, se presenta la siguiente estrategia de distribución:

• PRIMERA PARTE – TRANSPORTE INTERNACIONAL

Empezando por el punto de origen, sabemos que la compañía dispone de tres fábricas situadas en Alemania, donde cada una de ellas está especializada en la producción de determinados productos y marcas. Partimos de la base de que la compañía cuenta con un almacén público intermedio entre las tres fábricas donde poder consolidar toda la mercancía producida para su posterior distribución. Estos centros de consolidación o ECHs se encuentran completamente sincronizados con las fábricas productivas, los departamentos de distribución y sus logísticos, de forma que, en el momento en que se realice la orden de compra por parte de los clientes internos (en este caso la KG de USA), las fábricas se encargaran de su producción y envío a los centros de consolidación, donde, una vez que el material de todos los proveedores haya sido recibido, se consolidará para su posterior distribución conjunta al punto de destino.

De esta forma, partiremos de la situación de que la KG USA realiza un pedido habitual de todos los productos necesarios para seguir manteniendo sus inventarios al área de Supply Chain de Storck en Europa. Así, una vez todo el material haya sido recibido y consolidado para su carga, el departamento de Distribución se encargará de realizar el transporte en condiciones DAP desde el ECH de Alemania hasta el punto de entrega.

Tal y como podemos ver en la siguiente figura, la empresa contratada (LSP) será la encargada de recoger el material en contenedores y hacerlo llegar, mediante transporte terrestre, hasta el puerto de Brest en Francia para su embarque y traslado por mar hasta el puerto de Charleston en Estados Unidos. Posteriormente, el LSP deberá encargarse de dejar todos los contenedores entregados en el punto de destino determinado por la KG.

Figura 3.

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Fuente: elaboración propia

La elección de que el transporte sea organizado por el propio departamento de Distribución de la compañía en condiciones DAP desde Alemania hasta el país de destino, radica principalmente en la estrategia de ahorro en costes de transporte, aprovechando las sinergias que la propia compañía presenta mediante el uso de sus propios logísticos. Seguramente el hecho de que sea este departamento el responsable de la gestión y contratación del medio de transporte supondrá mayores ahorros frente a que lo organizase la propia filial, ya que seguramente contará con compañías y tarifas muy competitivas que se adapten a la perfección a la necesidad requerida.

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