Caso Burberry

Caso Burberry

Bravo, presidenta de Burberry, había conseguido crecer la marca en números y beneficios, la marca ahora habían nuevas líneas de productos y estrategias de distribución, así es como llegó a posicionar a Burberry como una de las marcas principales a nivel lujo. Aún así el crecimiento acelerado que se obtuvo del año 2000 al 2003 suponía una preocupación en el posicionamiento y en la búsqueda nuevos productos y líneas que siguieran con el caché ya adquirido.

Es importante remarcar que la marca creada por Thomas Burberry había tenido un boom acentuado desde el año de su creación (1856) hasta 1955 (año en el cual Great Universal Stores Plc adquirió la marca). La marca pasó de ser un trenchcoat icónico y de buena calidad, a una prenda trend, la cual era utilizada por varios influencers del momento hasta incluso como uniforma para la guerra (debido a su calidad y textil inmejorable).

En la decada de los 90 la marca tuvo una baja en beneficio y en variación de `producto. La marca tenía un posicionamiento en el cual las únicas prendas de valor eran los exteriores y los paraguas como accesorio, lo que provocaba una baja de productos y venta.

Tras el nombramiento de Rose Bravo, la marca tuvo un auge considerable, el reto era reposiciones la marca con los valores ya establecidos dentro de los años, clasicismo, moda, diversión e ingenio. Asimismo se quería acceder a nuevos mercados, esto con el apoyo de las nuevas generaciones, sin perder los clientes habituales de la marca.

Tras un análisis de la directora, se sabía que los productos que se compraban con regularidad podrían seguir formando de la marca, pero se quería ampliar la gama de oferta, pues se preveía bastante demanda con la comunicación, diseño y posicionamiento correcto.

Para el área de diseño se tenían diferentes estrategias para las diferentes secciones (dama, caballero, accesorios). Dama suponía la mayoría, pues es aquí donde Burberry tuvo un ascenso en la gama de productos. Ahora ya no solo hablábamos de exteriores incluso se empezaba a incorporar los traje de baños, dejando claro que no solo el invierno era una estación que la marca podía tomar como área de oportunidad. Por otra parte, caballero tenía una variedad más modesta, pero era mucho más a lo que antes se proponía. En este mercado se decidió abordad la línea clásica, si seguiríamos hablando de hombres jóvenes y mayores, pero siempre guardando el valor tradicional y ahora con algunos detalles trend.

Los accesorios fueron el boom de la marca, visto en el anexo 5, los productos reflejaban un crecimiento arriba del 10 % sobretodo en bolsos y bufandas, por lo que probablemente esta área de oportunidad podía ser un punto a notar durante los siguientes años bajo la dirección de Rose.

La comunicación ayudó a diversificar la marca, ahora ya tenían una clara visión de los nuevos jovenes, la alianza de los dos supermodelos dentro de los carteles, señalaba la clara unión del mercado tradicional y el objetivo de la marca. Los nuevos productos y el uso continuó del tartán hizo que Burberry tuviera una identidad destacable y global, EU y Asia, demostraban tener un gran interés por tener los artículos.

Finalmente, la creación de Prosum, no solo dejaba claro que Burberry brindaba diseños creativos, sino que el lujo tenía nuevos alzances, más allá de la funcionalidad y la estructura de un trenchcoat y un estampado. La marca había creado un reposicionamiento bien logrado y un Mix de productos que prometía un futuro interesante.

Crecimiento e identidad que exponía los valores y cultura de la marca.

Atributos

Tradición: Una marca fuerte desde sus creación.

Innovación: Su textil base (gabardina impermeable)

Práctica: El trench suponía ser un producto fashion, funcional y de uso ruso (uniforme de guerra)

Identificable: El tartán ya era una insignia identificable

Global: No solo era parte de Europa, sino de Asia y EU.

Variedad: Ahora la marca había crecido en productos y podía ejercer mayor competencia con marcas de la misma o mayor gama.

No segmentada: La nueva estrategia proponía una segmentación amplia para alcanzar a diversos mercados.

Situación

LA MARCA HABÍA CRECIDO ACELERADAMENTE. AHORA LA GESTIÓN DEBÍA SER CRECER A MAYOR ESCALA A UN LARGO PLAZO Y NO MORIR EN UN RUSH DE MARCA. POR OTRA PARTE NO SE QUERÍA CANSAR AL PÚBLICO.

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