Caso MASER

Casos práctico Máser.[pic 1]

a. En relación al análisis de la situación de la empresa responde a las siguientes preguntas:

• ¿Qué te parece la situación de Máser?

La empresa atravesaba una situación preocupante, con baja rentabilidad, sus ventas fueron disminuyendo paulatinamente, durante los últimos 5 años, en un 40% aproximadamente,   problemas de caja y presión de sus clientes para reducir costos;  se considera ciertos parámetros de cambios para dirigir a su gente adecuadamente con directrices que ayudarían a mejorar la empresa, en la producción y desarrollo con medidas de gestión es el CMI, objetivos estratégicos específicos claramente e indicadores consistentes en cuatro  Perspectivas: financiera, de clientes, interna y de crecimiento, ayudarían a mejorar la empresa en su conjunto.

• ¿Es rentable Máser?
• MASER, No es rentable, el beneficio antes de impuestos en 1990 fue de 118 millones, que, si representaban, pero en 1995 su beneficio fue de 76 millones, es decir tuvo una baja del 40% aproximadamente, esto ha ocasionado una baja rentabilidad por costes de productos y ventas, esto sumado a las perdidas reflejadas en el Balance de 1995, evidentemente el margen ha disminuido notablemente.

• ¿Cuáles son problemas?
• De los 120 modelos que tenían en catalogo únicamente vendían 28.
• Fabricación de producción Ociosa, la planta trabajaba solo el 40% tomando en cuenta gastos de personal encargado de la fabricación y demás gastos relacionados con la operatividad de la planta.  
• En sus Inventarios al 31 de diciembre de 1966, arroja que en un 60% mantenían en sus bodegas productos obsoletos que no se vendieron en su momento, esto da lugar a capital amortizado y pérdidas de producción lo cual representa una pérdida notable del 60% de sus ventas
• Mal manejo y distribución de Personal de ventas, vendedores a sueldo mas comisión del 20%, vendedores a comisión y que se dedicaban a vender solo a los pequeños clientes, y también productos de la competencia; por otro lado, la venta de al por mayor la realizaba directamente el área de comercialización de la empresa, que abarcaba el 42% de las ventas, esto demuestra la falta de organización en las ventas dando lugar a gastos excesivos en este rubro
•  Personal Directivo con más de 10 años en la empresa, acostumbrados a métodos manuales contables y reticentes a los cambios e innovaciones tecnológicas,

•  ¿Qué recomendaciones le darías?
• Con estos indicadores y una vez analizado los puntos críticos que han hecho que la empresa disminuya su rentabilidad, se Recomienda tomar en cuenta las Perspectivas de Mejoras que darían un Nuevo Enfoque de Gestión el CMI, como Modelo de desarrollo, de Visión y de Estrategias para la toma de decisiones claras en los roles de cada área de la Empresa.
• Aplicar modelos estándares de acuerdo a los pedidos de sus clientes potenciales, y en base a los productos de mayor venta en el mercado
• Aprovechar la operatividad de la Planta que prácticamente se está perdiendo la producción en un 60%, debiendo producir en por lo menos en un 80% para equilibrar la producción, y reducción de costos de fabricación
• Dar de baja o remate de productos obsoletos, y actualizar Inventarios en stock embodegado, con productos que se encuentren listos para la venta  
• Reestructuración de Personal de ventas, 1) mantener vendedores a comisión no con sueldo, de esa manera se motivarán a vender más, 2) que se asegure que los vendedores se dediquen a vender solo productos de MASER y no de la competencia,
• Que el área de comercialización de la empresa se dedique a comercializar y negociar buscando clientes potenciales y que la venta se delegue a los vendedores.
•  Capacitación al Personal tanto directivo como operativo conforme a las innovaciones y a la tecnología de punta, dando lugar a ser efectivos eficientes, y oportunos en el servicio a sus clientes.

b. En relación al análisis de su estrategia:

• ¿Qué te parecen los cuatro objetivos estratégicos seleccionados por la compañía? ¿Modificarías alguno? ¿Añadirías alguno?

Añadiría un quinto objetivo muy importante que es;

1. Formar empleados capaces de innovar y aplicar nuevas técnicas.

• ¿Crees que todos los indicadores son consistentes con la estrategia y entre sí mismos?

Pienso que, si estos objetivos son consistentes y alineados entre sí, estos ayudarían a mejorar las medidas de gestión, con este nuevo enfoque el CMI, se necesita que estos objetivos sean claros y con indicadores consistentes e internamente constantes,

• ¿Recomendarías dar peso los indicadores de cada perspectiva? Razona tu respuesta, y en caso afirmativo a qué indicadores debes conceder más importancia.

Afirmativo, cada uno de los indicadores son importantes para medir y evaluar los procesos y cambios en conjunto de la empresa; y se debería dar mayor importancia a los indicadores que según la evaluación de desempeño los objetivos no se encuentran alineados y no se están ejecutando y cumpliendo conforme a los objetivos estratégicos de la empresa,

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