Caso Maser

Casos prácticos[pic 1]

Maser

Tema 1

a. En relación al análisis de la situación de la empresa responde a las siguientes preguntas:

• ¿Qué te parece la situación de Maser?

Maser es una compañía familiar que no tuvo una estrategia clara para afrontar los cambios de tendencia de su sector, por un lado, mostró poca evolución en su identificación de productos y optimización de su proceso de fabricación, mientras que al tiempo intentó copiar a sus competidores en la comercialización de productos importados. La falta de claridad en la estrategia se ve reflejado principalmente en un estancamiento en las ventas y el aumento de los costos de producción y comercialización, que traducen a una disminución de la rentabilidad y liquidez de la compañía.

• ¿Es rentable Maser?

Si bien su beneficio antes de impuesto es positivo, este se ha visto deteriorado en un 8,4% en promedio anual, pasando de 118 millones de pesetas a 76 millones de pesetas en tan solo 5 años, producto de una reducción de márgenes que de continuar la tendencia el beneficio pasaría a números rojos. Así mismo, el aumento de inventario obsoleto ha deteriorado el rendimiento sobre los activos (ROA) a solo el 4%. Este aumento de inventarios genera también un problema de liquidez ya que los activos corrientes sin inventarios cubren solo el 95% de los pasivos corrientes, traduciendo en necesidades de caja e inversión por parte de los inversionistas, y el impedimento a repartir utilidades, lo cual deteriora el rendimiento de la inversión (ROI).

• ¿Cuáles son problemas?

Se pueden identificar problemas desde tres puntos de vista principalmente:

Desde el financiero, hay problemas de deterioro del margen bruto al 44%, causados por el estancamiento de las ventas, y el aumento de costos de la mercancía. El estancamiento de ventas es producto de no tener una estrategia comercial definida, hay producto que nunca es vendido, mientras que los altos costos de la línea de venta de productos de importación de Asia, que corresponde al 70% de los costos de la mercancía vendida, pero que aporta solo al 50% de las ventas. Por su parte el alto costo de comercialización y el no aprovechamiento efectivo de activos fijos ha deteriorado el margen operativo a un 6%, dejando poco beneficio para los socios.

Hay problemas de liquidez causados principalmente por el incremento de la mercancía obsoleta en inventario, aumentando los tiempos promedio de inventario, y debido a que los tiempos de recuperación de cartera son mayores a los de pago a proveedores, 200 días contra 196 días respectivamente.

Desde el punto de vista operativo hay una mala planificación de la producción, se trabaja con capacidad ociosa del 60% y en algunos casos se generan cuellos de botella que da mal servicio la cliente. Se infiere que la mala planificación operativa es causada a un personal de fabrica no calificado.

El tercer problema está ligado a que la compañía simplemente se enfoca en crear una variedad de productos que no impactan en el mercado y que no se diferencian de la competencia.

• ¿Qué recomendaciones le darías?

Debido a que Maser es una empresa madura, se debe enfocar en incrementar su rentabilidad y generar los flujos de caja necesarios para que se comience a recuperar la inversión realizada. Para lo anterior se debe centrar en mejorar el margen de sus productos más vendidos, eliminar los que no se venden y mejorar la rentabilidad de sus activos. Para lo anterior deberá centra su fuerza comercial en retener clientes grandes y captar clientes más pequeños. Así mismo, mejorar sus procesos para que no haya cuellos de botella que impidan cumplir los niveles de servicio deseado por los clientes, para lo cual deberá capacitar a su fuerza laboral e implementar un sistema informático que ayude a la gestión.

b. En relación al análisis de su estrategia:

• ¿Qué te parecen los cuatro objetivos estratégicos seleccionados por la compañía? ¿Modificarías alguno? ¿Añadirías alguno?

Parte de los objetivos planteados van acorde a las falencias que a Maser se le sugiere mejorar. Sin embargo, consideraríamos que la eliminación de stocks no es un objetivo estratégico, debido a que haría parte de la solución que conlleva a la consecución del objetivo estratégico que es la mejora de la rentabilidad sobre los activos. Adicionalmente, consideramos añadir la capacitación y motivación del personal operativo y administrativo en la organización, que sería necesaria para vincularlos directamente a todos los procesos que se pretender realizar.

...