Caso Powerven: Cuando cambiar es un imperativo

Caso Harvard - Powerven: Cuando cambiar es un imperativo

1) ¿Cuáles eran los retos de la empresa Powerven en 1998 y lo que quería lograr?

En 1998, Powerven se enfrentaba a varios desafíos críticos derivados tanto del contexto económico como del entorno laboral en Venezuela. La compañía, distribuidora autorizada de General Dynamics (GD), atravesaba una crisis por la inestabilidad del país y los cambios en la economía, lo que impactaba directamente en su capacidad operativa.

Los retos de Powerven en 1998 se dividían en varios niveles:

• Conflictos laborales intensos: La empresa enfrentaba presión por parte de los sindicatos, quienes buscaban mejores condiciones para los empleados, lo que generaba tensiones y frecuentes interrupciones en las operaciones. Los sindicatos eran poderosos y complicaban la capacidad de Powerven para mejorar la eficiencia.
• Pérdida de capital humano clave: Los técnicos más capacitados y especializados de Powerven estaban siendo atraídos por la competencia, lo que afectaba la capacidad de la empresa para mantener sus estándares de calidad.
• Problemas de eficiencia y costos: Powerven necesitaba reducir costos operativos, pero al mismo tiempo, debía evitar que la reducción de personal afectara la operación. La empresa estaba atrapada entre la necesidad de reducir sus costos fijos y la obligación de retener a sus empleados más valiosos.
• Adaptación al entorno económico cambiante: Venezuela atravesaba un período de inestabilidad económica y política que hacía difícil planificar a largo plazo. La empresa debía encontrar formas de mantener su operación rentable en este entorno.

Lo que Powerven quería lograr era asegurar su viabilidad financiera a largo plazo al reducir costos y mejorar la eficiencia. Además, la empresa buscaba retener a sus empleados clave y transformar su estructura para disminuir los conflictos sindicales. A través de la implementación de un modelo cooperativo, Powerven pretendía crear una cultura de cogestión, donde los trabajadores fueran responsables de las operaciones y asumieran un papel activo en la gestión de las sucursales.

2) ¿Cuál era la visión de Mikel?

Mikel Lizarralde, gerente general de Powerven, tenía una visión de transformación profunda para la empresa. Su visión no solo buscaba hacer frente a los desafíos inmediatos, sino también cambiar radicalmente la forma en que Powerven operaba a largo plazo.

Su visión se basaba en dos pilares principales:

1. Implementación del modelo cooperativo: Mikel creía que los problemas estructurales de Powerven, como los conflictos laborales y la falta de eficiencia, se podían resolver otorgando a los empleados una mayor responsabilidad. Al convertir a los trabajadores en socios de la empresa a través de un modelo cooperativo, esperaba lograr dos cosas: reducir la influencia de los sindicatos, y alinear los intereses de los empleados con los objetivos de la empresa. Este modelo incentivaría a los trabajadores a mejorar su productividad, dado que tendrían un interés directo en el éxito de la empresa.
2. Transformación organizacional para adaptarse al contexto político y económico: En lugar de seguir operando dentro del marco tradicional de gestión, Mikel quería que Powerven se convirtiera en una empresa ágil y adaptable. Su visión era que Powerven fuera capaz de operar eficientemente incluso en entornos volátiles, como el venezolano, a través de una gestión más horizontal y participativa.

Mikel también creía en la importancia de formar alianzas estratégicas con los empleados, el gobierno y otros actores clave, para hacer que el modelo cooperativo fuera sostenible a largo plazo.

3) ¿Cuáles fueron las acciones y decisiones de Mikel para gestionar el proceso de cambio?

Mikel adoptó una serie de acciones estratégicas y decisiones clave para poner en marcha su visión y transformar a Powerven. Entre las más importantes se encuentran:

• Piloto en Valencia: Mikel decidió probar el modelo cooperativo en una sucursal piloto en Valencia, una de las agencias más importantes de la empresa. Eligió comenzar allí porque creía que era un entorno controlado donde podía medir el éxito de la cogestión antes de escalar el modelo al resto de la organización.
• Transformación de la estructura de gestión: Una de las decisiones más audaces de Mikel fue reorganizar completamente la estructura de gestión en las agencias donde se implementaba el modelo cooperativo. Los empleados pasaban de ser simplemente trabajadores a ser socios, lo que les otorgaba responsabilidades en la toma de decisiones operativas y financieras. Además, cada agencia se volvía responsable de sus propios resultados, lo que alineaba el desempeño individual con el éxito colectivo.
• Revisión de los procesos y sistemas internos: Mikel también realizó un análisis exhaustivo de los sistemas operativos de Powerven, eliminando procesos burocráticos que obstaculizaban la eficiencia. Delegó más poder de decisión a las agencias locales, lo que les permitió operar de forma más ágil y adaptada a las necesidades del cliente.
• Apoyo y capacitación: Para que los empleados pudieran asumir sus nuevas responsabilidades, Mikel puso en marcha un programa de capacitación en gestión y cooperativismo. Esto era esencial para que los empleados pudieran comprender el modelo y asumir roles de liderazgo en sus respectivas agencias.
• Alianzas clave con General Dynamics: A pesar de las dificultades internas, Mikel se aseguró de que Powerven mantuviera su relación estratégica con General Dynamics (GD), lo que proporcionó respaldo financiero y técnico al proceso de cambio.

4) ¿Cómo fue el manejo comunicacional del proceso?

El manejo comunicacional fue un factor crítico en el proceso de transformación liderado por Mikel. Comprendió desde el principio que la transparencia y la comunicación constante serían esenciales para lograr la aceptación y el compromiso de los empleados.

• Reuniones abiertas y talleres: Mikel organizó talleres de formación y reuniones periódicas para explicar en detalle el modelo cooperativo y sus beneficios a los empleados. Esto no solo ayudó a resolver dudas, sino que también fomentó un ambiente de confianza y participación activa en el proceso.
• Comunicación clara y directa: En lugar de imponer cambios, Mikel adoptó un enfoque consultivo. Se aseguraba de que los empleados entendieran cómo el cambio afectaría tanto a la empresa como a ellos personalmente, y de qué manera podrían beneficiarse de la cogestión.
• Retroalimentación continua: El proceso de cambio fue ajustado a medida que avanzaba, basado en la retroalimentación de los empleados y socios. Esto permitió que los cambios fueran más fluidos y aceptados, ya que los empleados sentían que tenían una voz en la toma de decisiones.

5) ¿Cuáles fueron las principales barreras al proceso?

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