Gestión Conjunta de la Cadena de Suministros

UNIDAD 1

Gestión Conjunta de la Cadena de Suministros

1. Gestión de una cadena de suministros

Una empresa de producción generalmente no opera en forma aislada sino que forma parte de una cadena de suministros. En la Figura 1 se representa una cadena de suministros, la cual consiste de un conjunto de entidades: proveedores de materias primas, centros de manufactura de productos, centros de distribución de los productos y consumidores finales. Dichas entidades están vinculadas por un flujo de materiales que fluye desde los primeros proveedores al consumidor final y un flujo de información en sentido opuesto. Una cadena de suministros exitosa entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible.

Figura 1. Cadena de suministros general.

La Gestión de una Cadena de Suministros engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el consumidor final. Esto incluye la selección, compra, programación de producción, procesamiento de órdenes, control de inventarios, almacenamiento, transporte y servicio al cliente. Pero, lo más importante es que también incluye los sistemas de información requeridos para monitorear todas estas actividades.

1.2. Gestión conjunta de la cadena de suministros.

En el enfoque tradicional, cada entidad de una cadena de suministros es considerada como un sistema independiente y gestionada en forma desintegrada. Esta visión genera algunos problemas, entre los que se puede citar la variabilidad de la demanda, la cual crece aguas arriba de la misma (desde el consumidor al primer proveedor) con amplitud creciente. Dicho comportamiento se conoce como efecto bullwhip (látigo). Este efecto puede observarse en los gráficos de la Figura 2, y se refiere a las distorsiones que se pueden generar en la información de demanda del consumidor final cuando la misma no es transmitida a todas las entidades de la cadena de suministros sino que debe ser pronosticada por cada una de ellas sobre la base de sus datos históricos de demanda.

Figura 2. Distorsión en el flujo de información.

Distintas personas han demostrado, mediante análisis cuantitativos, que es posible reducir dicho efecto compartiendo, entre las entidades de la cadena de suministros, información sobre la demanda, las capacidades y los inventarios. Es por ello que, actualmente, se habla de gestionar conjuntamente la cadena de suministros y no ya en forma aislada.

Administrar o gestionar en forma conjunta una cadena de suministros puede entenderse como una estrategia utilizada para integrar en forma eficiente proveedores, fabricantes, depósitos y centros de venta al consumidor, de modo tal que los productos sean producidos y distribuidos en las cantidades correctas, en el lugar correcto y en el momento correcto, al menor costo y con el nivel de servicio requerido. La gestión conjunta implica cambiar la forma en que se ejecutan los procesos de negocio y por ende la forma en que se comparte información.

La gestión integrada de una cadena de suministros mejora la relación entre socios de negocio, disminuyendo el tiempo entre orden de compra y despacho de mercadería, y entre factura y pago. Para el minorista, esto significa bajar el nivel de stock y aumentar la variedad de productos ofrecidos al cliente; para el proveedor, significa responder inmediatamente a la demanda de su cliente, eliminar el desabastecimiento de productos y lograr un flujo ágil de facturas y pagos. Además, otro beneficio importante es la interacción entre las personas que trabajan en las empresas, ya que su intuición, experiencia y juicio realzan la habilidad de innovación e invención para crear valor personalizado para el cliente.

2. Modelos de Negocio Colaborativos

La gestión conjunta de una cadena de suministros puede llevarse a cabo en forma centralizada o descentralizada. En los modelos centralizados existe una unidad o empresa responsable de la coordinación, mientras que en los modelos descentralizados cada empresa interactúa con sus socios de negocio para gestionar en forma conjunta el flujo de materiales y de información. A continuación se analizan las características de cada tipo de modelo.

2.1 Modelos de Colaboración Centralizados

Los modelos de colaboración centralizados proponen una coordinación centralizada de las operaciones de todos los socios de negocio que integran una cadena de suministros, lo cual permite una visibilidad completa de la misma. Esto posibilita seleccionar el valor de las variables de operación involucradas en la logística integral de la cadena de suministros de modo de optimizar objetivos globales de la misma.

Entre los modelos centralizados propuestos para implementar relaciones de colaboración entre empresas, es más difundido es Planificación, pronóstico y provisión Colaborativo (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment - CPFR).

2.1.1 Modelo CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment)

CPFR es un conjunto de normas y procedimientos creados por The Voluntary Interindustry Commerce Standards Association. El objetivo de este modelo es maximizar la eficiencia de la cadena de suministros mediante la definición de estándares para administrar el flujo de información y materiales.

Este modelo permite a proveedores y minoristas colaborar en la definición de los procesos de pronóstico de demanda y generación de órdenes, de tal forma que puedan actualizar regularmente sus planes de negocio basados en la información que intercambian. Además, permite optimizar los niveles de inventario de la cadena de suministros, en este caso integrada por minoristas y proveedores.

La primera versión de CPFR, representada gráficamente en la Figura 3, fue publicada en 1998. Esta versión consta de tres procesos: Planificación, Pronóstico y Provisión; divididos en nueve pasos que se describen brevemente a continuación.

i. Definir Acuerdo de Colaboración: Minorista y proveedor definen un acuerdo de negocio que incluye los objetivos de la colaboración, los acuerdos de confidencialidad y la asignación de recursos. El acuerdo define claramente el proceso en términos prácticos y además identifica los roles de cada participante y las medidas de rendimiento.

ii. Crear plan de Negocio conjunto: Los socios intercambian información respecto de sus estrategias corporativas y sus planes de negocio para definir en colaboración un plan de negocio que será la base para el proceso de pronóstico. Luego, se define un perfil de gestión para cada producto. Por ej.: tiempo de entrega, cantidad mínima de los pedidos.

iii. Crear Pronóstico de Ventas: Se realiza en base a los datos de los puntos de ventas del minorista,

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