IGUALANDO A DELL

CASO IGUALANDO A DELL

PRESENTADO POR: JUAN CAMILO BECERRA ACOSTA

PARTE A

PREGUNTAS DE PREPARACION

1- ¿Cómo y por qué llegó el sector de los computadores personales a tener baja rentabilidad ?

El sector de los computadores personales tenía una alta competencia, incluso existían en el mercado empresas que no eran tan reconocidas y eran fuertes frente a marcas como Apple, IBM, Compaq, HP o Dell, permitiendo así a los consumidores a tener un gran poder de negociación, haciendo que la rentabilidad fuera muy baja para poder competir en temas de precios y volúmenes. De igual forma las compañías productoras utilizaban diversos canales de distribución (minoristas, distribuidores y revendedores), lo cual implicaba compartir las utilidades en un mayor número de participantes en la cadena, reduciendo el porcentaje finales que de Dell recibía. Los compradores cada vez más contaban con un mayor conocimiento técnico, haciendo que el valor del servicio ofrecido por estas empresas decayera, y se daba una mayor importancia al precio al momento de decidir la compra. Mayor calidad por menor precio era el objetivo buscado por los consumidores finales. Por otro lado, las empresas tercerizaban sus procesos productivos en diferentes partes del mundo, haciendo que fuera más costosa la producción y el transporte de los computadores hasta el cliente. Esto hace que la rentabilidad sea cada vez más cercana al costo de producción.

Adicionalmente la venta a grandes compañías (compradores por Relaciones) le permitía a Dell tener mayor rentabilidad porque eran productos altamente sofisticados, por lo cual tenían mejores márgenes y adicionalmente compraban grandes cantidades, lo cual implicaba mayores ingresos para Dell. El centrarse en éste nicho (77% de sus ventas eran a empresas e instituciones gubernamentales), le permitía tener mayores márgenes en sus productos. Adicionalmente, cuando vendía a compradores por Operación, buscaba vender a personas que conocieran la tecnología, puesto que su decisión no estaba centrada en el precio sino en las características. Esto les permitía vender PC más avanzados, que también representaban mayores márgenes para Dell.

En tercer lugar, su modelo justo a tiempo le permitió reducir sus costos significativamente. Los días de inventario los redujo de 32 a 7 días, lo cual implicaba grandes ahorros. Promovió que sus proveedores se localizarán cerca y optimizó la cadena dirigiendo los embarques de sus proveedores directamente a sus clientes, evitando así transportes de ida y regreso. Además las células de producción tenían menos defectos y eran más eficientes. Todo esto redujo sus costos de transporte y operación. Adicionalmente, tenía una mejor capacidad de satisfacer a sus clientes porque armaba el PC de acuerdo a las especificaciones particulares de cada cliente.

2- ¿Por qué ha sido tan exitoso DELL a pesar de la baja rentabilidad del sector de los computadores personales?

Teniendo en cuenta las condiciones expuestas en el punto anterior, Dell aplicó tres estrategias: 1. Optimización de costos: desarrollo un nuevo esquema de producción, centralizó sus proveedores cerca de su operación, eliminación de inventario produciendo solo bajo pedido de los clientes, reducción de transporte (envío directo del fabricante al cliente final, sin pasar por Dell previamente), reducción de costos operativos con la nueva línea de distribución. 2. Diferenciación: no hacía uso de distribuidores, las ventas se hacen directas, los clientes tienen el contacto con DELL directamente y sin intermediarios (Compaq tiene el mayor número de distribuidores, cubriendo gran parte del mercado). Supo sacar el mejor provecho de los conocimientos adquiridos por los clientes, se ofrecen las piezas para que el comprador decida las condiciones de su equipo, personalización. 3. Enfoque: Segmentó sus clientes por empresas y por personas con conocimiento técnico. Con la eliminación de intermediarios se puede atender las necesidades del cliente final de forma más eficiente; precio, calidad y necesidades.

Dell empleaba representantes de venta externos para identificar y entender en los clientes corporativos sus necesidades y daban soporte en configuración, y el soporte de recepción de pedidos y despacho lo hacía por medio de representantes de ventas internos que recibían los pedidos y daban información sobre los productos y el estado de entrega de los pedidos. En cuanto a la ventaja sobre los revendedores, tenían la ventaja de que los clientes iban a ser atendidos directamente por el fabricante (en muchos casos era exigencia de las grandes corporaciones), y el costo de intermediación de los revendedores era trasladado al cliente final.

En cuanto a datos del caso, Compaq en 1994 fue el mayor fabricante de PCs en el mundo, superando a IBM y vendiendo un 67% de su producción a través de 44.000 re-vendedores/distribuidores, un 25% a través de minoristas y 4% en forma directa. En solo 4 años, las ventas de Compaq aumentaron 2.86 veces, de US$10.9 billones a US$31.2 billones. Por su parte, en el mismo período, los ingresos de Dell aumentaron 3.68 veces, de 3.5 billones de dórales a 18.2 billones, mientras sus utilidades crecieron de 149 millones de dólares a 1.5 billones, 337.750 veces. Es decir, creció el doble más rápido que cualquiera de sus otros competidores en el mercado de los PC y triplico su participación en el mercado. En 1998, durante el primer trimestre, las utilidades de Dell superaron los de Compaq, Gateway, HP e IBM sumados juntos.

TRIMESTRES DELL COMPAQ

1996 T1 $ 2.555 $ 3.077

1996 T2 $ 2.420 $ 2.827

1996 T3 $ 2.196 $ 2.808

1996 T4 $ 2.081 $ 2.728

Como se aprecia en el cuadro anterior, solo comparando los 4 trimestres del año 1996, la diferencia en los precios de PC pone a DEL en una ventaja de precio frente a COMPAQ bastante marcada.

3- ¿Antes de los recientes esfuerzos de los competidores para igualar a Dell (1997-1998), que tan grandes fueron las ventajas competitivas de éste? Específicamente, calcule la ventaja de Dell sobre el equipo formado por Compaq y un revendedor para servir a un cliente corporativo.

Para la época, al analizar las condiciones del mercado se puede decir que la ventaja competitiva de Dell estaba en sus bajos costos para clientes con conocimientos técnicos, aunque ofrecía a todos los segmentos. Al compararlo con Compaq, quien no tenía un sector de mercado establecido y sus precios no eran los más económicos o con un revendedor de clientes corporativos, que tiene un sector pero altos costos, la ventaja es mayor

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