Implementación de la estrategia en Dell Computer[

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Caso N° 5:

Implementación de la estrategia en Dell Computer[pic 3][pic 4][pic 5]

1. Propósito: Familiarizarse y aprender a solucionar los problemas estratégicos de la empresa

1. Descripción o presentación del caso

Los problemas surgieron cuando hicieron permanentes cambios de estructura organizacional.

Dell Computer fue una de las empresas de más rápido crecimiento en la década de los noventa, y el precio de sus acciones aumento a una tasa de 100% al año, lo cual encantaba a sus accionistas. Lograr este alto rendimiento ha sido un desafío constante para Michael Dell. Una de sus más grandes batallas ha sido administrar y transformar la estructura organizacional de Dell, sus sistemas de control y su cultura a medida que la empresa ha crecido.

Michael Dell tenía 19 años en 1984, cuando invirtió 1 000 dólares en partes de computadora que ensamblo para convertirlas en PC y venderlas por teléfono. Al aumentar en unas semanas la demanda de sus PC, tuvo que contratar a personas que lo ayudaran. Pronto se encontró a si mismo supervisando a tres empleados que trabajaban juntos alrededor de una mesa de seis pies para armar computadoras mientras dos empleados más registraban pedidos por teléfono.

Para 1993, Dell empleaba a 4 500 trabajadores y contrataba a más de 100 nuevos trabajadores cada semana solo para mantener el ritmo de la demanda de computadoras. Cuando se dio cuenta que trabajaba 18 horas diarias para administrar la empresa, supo que no podía dirigirla el solo. El crecimiento de la empresa debía ser administrado, y sabía que debía reclutar y contratar a directivos estratégicos que tuvieran experiencia administrando diferentes áreas funcionales, como marketing, finanzas y manufactura. Recluto ejecutivos de IBM y Compaq. Con su ayuda, creo una estructura funcional, una en la que sus empleados estaban agrupados por sus habilidades comunes o por las tareas que desarrollaban, como ventas o manufactura, para organizar las actividades de la cadena de valor necesarias para llevar sus PC a los clientes. Como parte de este proceso organizador, la estructura de Dell se volvió más alta, con más niveles en la jerarquía administrativa, para asegurar que él y sus directivos tuvieran el suficiente control sobre las diferentes actividades de su negocio en crecimiento. Michael Dell delego autoridad para controlar las actividades funcionales de la cadena de valor de Dell a sus directivos, lo cual le dio el tiempo que necesitaba para realizar su tarea emprendedora de encontrar nuevas oportunidades para la empresa.

La estructura funcional de Dell funciono bien, y con la ayuda de su nuevo equipo directivo, el crecimiento de la empresa continuo en aumento. Además, la nueva estructura de Dell había dado a los administradores funcionales el control que necesitaban para reducir los costos, y Dell se había convertido en el fabricante de PC de más bajo costo. Los analistas también reportaron que Dell había desarrollado una cultura organizacional esbelta, lo cual significa que los empleados habían desarrollado normas y valores que enfatizaban la importancia de trabajar con ahínco para ayudarse entre sí a encontrar formas innovadoras de hacer productos para mantener sus costos bajos y aumentar su confiabilidad. De hecho, Dell ocupo el primer lugar en las clasificaciones de satisfacción de los clientes en cuanto a fabricantes de PC, pues pocos se quejaron de sus productos. Sus empleados se volvieron famosos por el excelente servicio al cliente que ofrecían a los compradores de PC que tenían problemas para configurar sus computadoras.

Sin embargo, Michael Dell se dio cuenta de que estaban surgiendo nuevos y diferentes tipos de problemas. Dell ahora vendía cantidades gigantescas de computadoras a diferentes tipos de clientes, por ejemplo, para el hogar, los negocios, los clientes del ramo educativo y diferentes ramas del gobierno. Debido a que los clientes demandaban computadoras con diferentes características o con más poder de computo, la línea de productos de la empresa se amplió con gran rapidez. Se volvió cada vez más difícil para los empleados satisfacer de manera eficiente las necesidades de esos clientes, pues cada empleado necesitaba información acerca de las características de todos los productos o de los miles de ofertas diferentes de Dell a través de toda su gama de productos.

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