Orchid Chemicals & Pharmaceuticals

ORCHID CHEMICALS & PHARMACEUTICALS LIMITED: MANAGING THE VALUE CHAIN TRANSFORMATION

ANTECEDENTES HISTÓRICOS:

Kailasam Raghavendra Rao, nacido en 1958 en la India, es el fundador de Orchid Chemicals & Pharmaceuticals en el año de 1992, cuando tenía la edad de 34 años.

La empresa fue constituida con los ahorros personales de Rao y desde sus inicios, su visión fue crear una compañía farmacéutica de orden global.

Durante los años 90’s la industria farmacéutica estaba clasificada en dos categorías:

• Dedicadas a la investigación y desarrollo

• Dedicadas a la manufactura de medicamentos

Las primeras tenían su origen, crecimiento y dominancia en países desarrollados, pues requerían de grandes inversiones de capital para promover el descubrimiento de nuevos medicamentos, sistemas novedosos de desarrollo de medicamentos y procesos de manufactura innovadores.

El segundo grupo de farmacéuticas, se localizaron más en países del tercer mundo, poco regulados, pues operaban con relativamente muy bajo capital y sus actividades primarias giraban alrededor de la formulación y producción de medicinas a granel basadas en ingeniería inversa o de concesión de licencias de medicamentos innovadores a bajo costo.

Para determinar el tipo de empresa que fundaría Rao, consideró tres opciones:

• Arriesgarse en el negocio basado en la investigación. Esta opción la desestimó debido a la ausencia de leyes de protección de patentes y a la gran inversión que se requería.

• Concentrar sus negocios en la formulación de medicamentos. También representaba un alto costo y mucho tiempo para la creación de un adecuado sistema de distribución.

• Producir productos farmacéuticos a granel del ingrediente médico activo (API)

La tercera opción, fue la que Rao elegió pues contaba con mercado potencial muy grande en el ámbito doméstico e internacional, además que coincidía con su visión de crear una empresa global.

Rao vió que podría producir a un bajo costo en la India y usar distribuidores internacionales de forma eficiente.

ANÁLISIS DEL NIVEL DE COMPETITIVIDAD DE ORCHID

El alto nivel de competitividad de Orchid sienta sus bases en decisiones de negocio que fueron tomadas en la alta dirección, quienes tenían un pleno conocimiento del entorno económico:

• Elección de un producto rentable con un gran mercado desregulado. La Cefalosporina (antibiótico), fue el producto elegido por Rao, ya que tenía un mercado global potencial, cercano a los 6,000 millones de toneladas por año.

• La capacidad instalada para producir Cefalosporina, inició con 90 millones de toneladas por año. Debido al aumento de demanda anual, la capacidad instalada se incrementa constantemente llegando en 1999 a 500 millones de toneladas por año y una distribución alrededor de 70 países en el mundo.

• Para 1998 el mercado en la India estaba prácticamente saturado con productos genéricos de jugadores domésticos, por ello la eficiencia en costos, la calidad razonable y la imagen corporativa eran tema principal para mantenerse en el negocio. Orchid afronta este reto consiguiendo importantes certificaciones de orden mundial, relacionadas a la calidad de sus procesos.

• En 1998 el mercado internacional también presenta cambios drásticos tanto en China, Latinoamérica y Europa del Este, se rompe con la tradicional importación de ingredientes activos, esos países adquieren la tecnología necesaria para su producción doméstica. Se intensifica la competencia.

• Orchid inició su cambio de imagen al detectar que había un mercado relativamente inexplorado en los genéricos de la cefalosporina. Lo efectuó en varias fases a partir de 1999, ya que de ser una empresa con concentración en la producción de ingredientes médicos activos (API’s) en mercados desregulados únicamente, se convirtió en una compañía farmacéutica multiproducto integrada, que operó áreas de API’S, formulaciones, descubrimiento de medicamentos y orientada hacia los mercados regulados.

• Para fortalecer su cambio de imagen, instaló una planta para el descubrimiento de nuevos fármacos (NDD New Drug Discovery) y un laboratorio en el que se creaban sistemas novedosos para el desarrollo de nuevos fármacos (NDDS Novel Drug Delivery Systems)

• El retorno a la inversión de los primeros años fue espectacular: En 1995 de 14 millones de dólares a 160 millones de dólares en el año 2005.

• La asociación con compañías farmacéuticas internacionales y su desconcentración al establecer filiales en otros países como Rusia y Brasil, fue otra de las decisiones de negocio que permitió conseguir asesoría en términos de manufactura y externalización de la investigación.

• A lo largo de los años Roa, siempre optó por inyectar recursos a Orchid, a través de subastas públicas y recursos privados, para financiar los proyectos de expansión y cambio de imagen de la compañía.

• La visión de Roa produjo grandes inversiones para convertir a Orchid en una compañía farmacéutica consolidada cuya presencia debía ser fuertemente enfocada al negocio de la formulación de genéricos. Roa sabía que se abrían nuevas oportunidades pues Estados Unidos y los países Europeos estarían abriendo muy pronto sus puertas a muchos productos, ya que las patentes estaban expirando.

• Los costos de producción eran bajos debido al uso de procesos innovadores, altos rendimientos y a la medición de la excelencia operativa. Las moléculas originales por lo general mantienen un precio máximo, pero cuando se producen las versiones genéricas, éstas llegan a venderse a los consumidores en un 70% más bajo.

• La instalación de nuevas plantas y su asociación con otros participantes del mercado global, le permitieron a Orchid diversificar su producción hacia otros fármacos y tratamientos para la diabetes, medicamentos cardiovasculares, medicamentos neurosiquiátricos y nutracéuticos, así como movilizar sus mercancías alrededor del mundo.

• Debido a la creciente necesidad de contar con nuevos fármacos, Orchid había construido una impresionante infraestructura para la sintetización química, el desarrollo analítico y la producción comercial, sin embargo; para aprovechar esa infraestructura, firmó un acuerdo con Bexel Biotechnology, Inc a fin de contar con un grupo de científicos expertos en el diseño de nuevos medicamentos.

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