Caso Kent Chemical

413-S12 23 DE FEBRERO DE 2012

CHRISTOPHER A. BARTLETT

LAURA WINIG

Kent Chemical:

organizarse para crecer internacionalmente

En julio de 2008, Luis Morales, presidente de Kent Chemical International (KCI), el brazo internacional de Kent Chemical Products (KCP), sostenía en el regazo una computadora y trataba de unir los organigramas de las operaciones internacionales de KCI con los negocios nacionales de KCP. Al cabo de tres intentos, por fin los dos organigramas se acomodaron en la pantalla. Había tenido un éxito digital, pero una de los organigramas le recordó a la hidra de mil cabezas. Morales no estaba convencido de que hubiera encontrado una verdadera solución.

En los dos años anteriores, el presidente de KCI había buscado una forma de mejorar la coordinación de las operaciones internacionales, que crecían aceleradamente, con el núcleo nacional de Kent. No se había logrado el objetivo con las dos reorganizaciones anteriores, y ahora la economía mundial parecía encaminarse a una recesión. Morales sabía que para recomendar otra reestructuración, esta debía tener éxito.

Los productos de Kent Chemical: la empresa y sus negocios

Kent se fundó en 1917 como productor de goma y sus raíces históricas todavía se notaban. Los fundadores, la familia Fisher, poseían 10% del capital accionario y eran los principales accionistas; miembros de la familia ocupaban puestos clave y las oficinas centrales se habían quedado en Kent, Ohio, una población en las inmediaciones de Akron.

En la década de 1940, Kent se diversificó en el sector de los plásticos, y a medida que el mercado creció, la compañía se expandió por medio de adquisiciones hasta ser una de las productoras y comercializadoras de aditivos para plásticos y otras especialidades químicas más grandes de Estados Unidos. Para aprovechar las oportunidades que se abrieron después de la guerra, en el año 1953, KCP estableció un laboratorio de investigación, con el fin de aprovechar estudios tecnológicos que impulsaran el desarrollo de los productos de la compañía. Para la primera década del siglo XXI, Kent se había convertido en líder mundial de los productos de especialidades químicas y para el año 2007 tuvo ingresos por US$2.200 millones (véase el resumen financiero en el Anexo 1). Tenía acciones minoritarias y mayoritarias en más de dos docenas de empresas estadounidenses y extranjera, sus ________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 413-S12 es la versión en español del caso de HBS número 4409. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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413-S12 | Kent Chemical: Organizarse para el crecimiento internacional

empleados sumaban 4.200 personas, de las cuales 1.200 estaban en el extranjero. Operaba 30 centros de manufactura en 13 países, y vendía sus productos en casi 100 países.

Kent ofrecía una amplia gama de productos que iban desde lubricantes especiales a aditivos para polímeros y se enfocaba en las necesidades de nichos de mercado en los sectores de la construcción, electrónica, productos médicos y de consumo. Esta gama se administraba por medio de seis divisiones de negocios, de las cuales tres tenían ventas internacionales importantes.

Productos de consumo

Grease-B-Gone, el primer gran producto de consumo de la empresa, se lanzó en 1966 y se convirtió en el principal desengrasante de Estados Unidos. Al principio, se había dirigido al mercado de los motores de autos, pero la marca se expandió a una variedad de productos formulados y pensados especialmente para el nicho de los artículos para el hogar (que tienen márgenes elevados), como los limpiadores para hornos, parrillas y acero inoxidable. A continuación, KCP introdujo otros artículos para el hogar, como desatoradores, limpiadores de herrumbre y limpiadores ecológicos para superficies.

En Estados Unidos, estos productos se distribuían principalmente a través de minoristas independientes y grupos de compras en los sectores de equipos y de productos para armar en casa. En otros países, variaban con cada uno los canales de venta a los consumidores y los canales de distribución al menudeo. Por ejemplo, en Brasil, Kent vendía a pequeñas tiendas independientes por medio de distribuidores, mientras que en Francia un equipo de venta directa trataba con las grandes cadenas nacionales. Asimismo, las preferencias de los consumidores estadounidenses eran uniformes en gran medida, pero en el resto del mundo, el empaque, el tamaño de los recipientes, la presentación (perfume, color, etc.) y hasta los ingredientes activos de los productos variaban de país en país.

Alrededor de un tercio de los US$522 millones por ventas mundiales que generó la empresa procedían de fuera de los Estados Unidos, y en cada mercado extranjero había fuertes competidores locales y regionales. Los artículos generales para el hogar se fabricaban en las grandes plantas de mezcla y empaque de productos misceláneos que tenía la compañía en Francia, Brasil o Nueva Zelanda. En cambio, el único lugar, aparte de Estados Unidos, donde se podía elaborar la línea en aerosol del producto de especialidad Grease-B-Gone estaba en Francia, y era una planta para un solo producto construida en 1990.

Productos contra incendios

Kent entró en el negocio de la prevención de incendios en la década de 1950, cuando adquirió una compañía que había desarrollado retardantes de fuego para el sector del vestido. Enseguida, el laboratorio de investigación y desarrollo de Kent produjo otros retardantes para los sectores de la electrónica, la construcción y el transporte. En 1967, a raíz del incendio que cobró la vida de los tres astronautas de la nave Apolo, una investigación financiada por el gobierno estadounidense llevó a Kent a desarrollar una línea de espumas, químicos y gases con los que pudo entrar en un segmento

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