PROCESO DE BASE CERO

EL PROCESO DE BASE CERO, EXPLICADO PASO POR PASO

El concepto de base cero está de moda. En diversos campos se le presenta como si fuera un proceso milagroso que puede transformar por completo a una organización de la noche a la mañana, como por arte de magia. Eso, desde luego, no es cierto.

Se trata de un útil método gerencial que se aplica a las operaciones y programas sobre los que la gerencia tiene cierta capacidad de discreción; pero su puesta en práctica constituye un proceso intrincado y laborioso. Se requiere la voluntad, la comprensión y el trabajo arduo de todos los niveles de la gerencia.

EL PROCESO DE PLANEACION Y PRESUPUESTACION BASE CERO

El proceso de planeación y presupuestacion base cero se explica aquí siguiendo un esquema de seis pasos, si bien es conveniente advertir que dicho esquema es una generalización realizada para comodidad del lector. Las aplicaciones específicas deben partir de este esquema general, pero deben diseñarse a la medida de las necesidades individuales de la organización, tomando en cuenta: a) los factores ambientales, b) la “cultura” de la organización, y c) los objetivos de la organización. Cada uno de estos tres aspectos se analiza con mayor profundidad en los capítulos siguientes.

Para poner en práctica el método de base cero es necesario la participación de los gerentes de todos los niveles de la organización. El propio diseño del sistema hace que sea inevitable la interacción de los gerentes a medida que se desenvuelven las etapas del proceso. Los problemas específicos que surgen en cada paso se ilustran en el capítulo 5, mientras que las aplicaciones de cada paso en diferentes áreas funcionales se tratan en el capítulo 3. El proceso se desenvuelve tanto de arriba abajo como de abajo arriba. La tabla 2.1 ilustra la naturaleza iterativa del proceso: el eje horizontal muestra los seis pasos, y el vertical señala la participación de la gerencia.

Paso 1. Establecer presunciones de planeación

El proceso de base cero se inicia con el establecimiento de presunciones de planeación para el año siguiente, las cuales sirven como aportación a los diversos departamentos operativos en sus esfuerzos de preparación de presupuesto. Para analizar con eficiencia la operación, el gerente de nivel inferior necesita contar con presunciones de planeación referentes a tasas de inflación e incrementos salariales, al igual que ocurre con el gerente que prepara para un presupuesto a la usanza tradicional. Además de estas presunciones económicas  de planeación, el gerente de nivel inferior necesita información acerca de los requerimientos de nivel de servicio en los departamentos similares al suyo. Mientras mas completos sean los planes y presunciones, mas fácil será para el completos seas los planes y presunciones, mas fácil será para el gerente preparar su presupuesto.

Paso 2. Identificar  “unidades de decisión”

El paso siguiente es la identificación de “unidades de decisión”. La unidad de decisión es la agrupación separada de actividades en torno a las cuales se centra el análisis. Dicha unidad puede ser el centro de costos o unidad presupuestal, según la denominación tradicional, o abarcar un grupo de actividades. Entre las unidades de decisión pueden figurar también: proyectos o programas especiales; actividades que se aplican en toda la organización, como mercadotecnia o capacitación; objeto de gasto, o servicios prestados. En la tabla 2.2 se listan algunos ejemplos de unidades de decisión.

Las unidades de decisión son, como su nombre lo indica, unidades de actividades que son susceptibles de analizarse para tomar decisiones discrecionales. Por tanto, las actividades fijas que están limitadas por la ley, por la práctica industrial o por otras restricciones se separan de esas actividades, sobre las cuales si es posibles actuar. Por lo general se excluyen también los gastos involuntarios que forman parte de un presupuesto de operación.

Las unidades de decisión deben establecerse en un nivel organizacional que sea lo bastante alto para que la persona responsable de la operación de la unidad (el gerente de la unidad de decisión) tenga un control efectivo sobre los recursos monetarios que le asigna el presupuesto. La ventaja, tanto para la alta gerencia como para el gerente de la unidad de decisión es que el plan a seguir por este se presenta no solo en términos de los recursos monetarios que se van a gastar, sino también de las actividades que han de efectuarse.

Es deseable que las unidades de decisión sean más o menos similares en tamaño, por lo que toca a personal y a recursos monetarios. No es posible realizar un análisis apropiado de unidades de decisión muy grandes, puesto que tienden a comprender multiplicidad de actividades, con lo que se complica el análisis incremental que se realiza posteriormente.

Tampoco es fácil analizar una unidad muy pequeña, pues es difícil definir niveles prácticos de servicios, más altos o más bajos. También, si las unidades son muy pequeñas, el resultados es un número mayor de ellas, lo que ocasiona que el análisis total sea demasiado laborioso.

Las unidades típicas de decisión comprenden entre 5 y 15 personas y un presupuesto de unos 150000 a 400000 dólares sobre una base de costos totales. Sin embargo, ciertas unidades de decisión que cuentan con personal muy numeroso que realiza una función rutinaria pueden comprender hasta 50 o más personas. También es tolerable que haya unas cuantas unidades más pequeñas o más grandes que lo expresado. Estas reglas empíricas parecen aplicarse a todas las organizaciones, independientemente de su tamaño o de la industria a que se dediquen. En los siguientes capítulos se tratara de nuevo sobre la identificación de las unidades de decisión.

Paso 3. Analizar cada unidad de decisión

La planeación y presupuestacion base cero está diseñada para hacer que todos los niveles gerenciales participen en el análisis. El análisis en el nivel de unidad de decisión es el corazón del proceso; es la etapa que más tiempo requiere y la zona más vulnerable. Si los datos que se obtienen son insuficientes o inexactos, ello se reflejara en todo el proceso de planeación y presupuestacion.

Objetivos de las unidades de decisión

El gerente de la unidad de decisión inicia el análisis al especificar su objetivo y el propósito de la unidad. La tabla 2.3 contiene varios ejemplos de esto.

Descripción de la operación actual

Una vez que ha consignado sus objetivos, el gerente de la unidad de decisión describe la manera en que efectúa sus operaciones, y señala los recursos, tanto monetarios como humanos, que utiliza. Obviamente, esta labor puede resultar demasiado pesada si el gerente se pone a describir sus operaciones con gran detalle. La relación de equipo ordinario de oficina-escritorios, lápices, sujetapapeles-definitivamente no es lo que se pretende en esta etapa del proceso. Más bien, la descripción debe referirse a aquellos elementos de los recursos que son únicos en la operación, además de la cantidad y tipo de empleados que aportan sus esfuerzos a la unidad de decisión. Siempre que sea posible, las operaciones deben describirse en orden de flujo de trabajo. Un ejemplo de descripción típica de un grupo de apoyo encargado de labores de manufactura es el siguiente:

...