Plan de Gestión del Cambio

Caso 2: Plan para la Gestión del Cambio

1.- Definición de la situación del cambio y su Contexto

El Banco Panamericano (ficticio) se fundó en 1923 como una entidad regional en el estado de Monterrey (México) por un grupo de industriales del acero como consecuencia de las necesidades financieras de las crecientes plantas transformadoras que abastecían fundamentalmente a la industria automovilística de los USA. BPA era por tanto un banco regional con una cartera de clientes fundamentalmente empresas industriales, como resultado de su buena gestión el banco fue creciendo hasta los años 60 dentro del estado de Monterrey sin realizar ningún cambio de modelo de funcionamiento, ya que, básicamente simplemente aperturaba sucursales allí donde se establecían los nuevos proyectos o filiales de los clientes ya existentes. El rol de la plantilla en las sucursales era por tanto la de maximizar el servicio a unos clientes dados, es decir, los clientes ya lo eran antes de la apertura de la sucursal, por lo que el esfuerzo de captación era mínimo.

En 1963 D. Alfredo Suarez Del Olmo (ficticio), presidente de BPA convence al consejo de administración en emprender un proyecto de expansión por los estados cercanos y en la capital nacional, Ciudad de México, apoyado en la fortaleza del balance y en la experiencia acumulada ordenan al departamento de organización la creación de un plan de expansión para BPA, al realizar el mismo se dan cuenta que BPA no puede expandirse con el actual modo de funcionamiento de sucursales, ya que en los nuevos territorios no tienen clientes previos y por tanto deben captarse nuevos desde cero, por tanto se han de cambiar las metodologías, procedimientos y la mentalidad de los trabajadores de las sucursales de BPA, y para no crear dos culturas diferenciadas, D. Alfredo decide implantar el nuevo modelo tanto en la región histórica de BPA como en las regiones de expansión.

2.- Plan de implantación del nuevo modelo comercial

EL objetivo es la implantación de BPA en nuevos mercados, para ello se decide que el modelo de atención comercial debe pasar de un modelo de maximización del servicio de la cartera existente a un modelo de captación y explotación de nuevo negocio rentable. Para ello se establecen las siguientes fases.

1. Fase de Arranque

Esta fase corresponde a la toma de decisión del cambio, en este caso viene a corresponderse con lo enunciado en el contexto del punto anterior y al estudio de previo de las tareas globales a realizar, así como el nombramiento del comité de alta directiva encargado del liderazgo del proyecto.

1. Análisis

Aquí se realiza el estudio de “donde estamos”, es decir que somos y como funcionamos, para ello se realizan estudios de estructuras, procedimientos, perfiles de personal, análisis de los sistemas tecnológicos, etc.

Seguidamente se propone analizar el impacto del cambio en las personas (análisis de resistencias), procedimientos y equipos, es decir se mide el impacto en la organización del cambio deseado, este punto es crucial ya que llegados aquí podemos realizar un estudio de viabilidad o no del plan propuesto.

1. Diseño

En este punto se separa el trabajo en aéreas específicas, para ello podemos realizar una serie de planes, que se pueden ejecutar de manera simultánea o no según se requiera el ritmo de avance del proyecto, por tanto debemos crear:

1. Plan de Comunicación

Debemos poner en conocimiento de toda la organización de la intención de la alta directiva, hasta el momento el cambio era un proyecto, a raíz del presente plan se pretende informar,  comunicar e involucrar a la plantilla. Este plan debe conseguir la presentación del proyecto, la comunicación de avances, comunicación de las pruebas piloto así como la comunicación de la implantación.

1. Plan de Formación

Una de las principales resistencias se produce por el desconocimiento del personal, el miedo a lo desconocido y lo nuevo suponen un factor muy importante a la hora de generar resistencias, no solo debemos centrarnos en el manejo de nuevos equipos y programas, hemos de encaminar el presente plan a la adquisición de las nuevas aptitudes y actitudes deseadas para el nuevo conjunto de funcionamiento, es decir, en este punto BPA debe conseguir que todos sus empleados no sólo manejen las nuevas funcionalidades del nuevo ERP que les descarga de tareas antes manuales hacia servicios centrales, sino que además deben adquirir un nuevo rol en el cual, toda acción debe estar encaminada a la obtención de un beneficio comercial, para ello debemos realizar formación específica para el cambio de actitudes. Dentro de este plan, aunque en la teoría está separado, BPA realiza un subplan que sería el PLAN DE MOTIVACIÓN, encuadrado dentro del de formación ya que sus responsables son los mismos, este plan pretende realizar acciones, participativas y/o lúdicas encaminadas precisamente a provocar ese cambio de actitud del personal antes mencionado. En este plan y subplan sería muy conveniente la realización de procesos de feedback sobre los propios agentes objetivos de los mismos para tener una medida del éxito de los mismos.

1. Despliegue

Los planes diseñados en la etapa anterior se desglosan en tareas y/o hitos operativos que se han de objetivar a todos los departamentos y personas involucrados en los mismos, para ello es común que se encarguen dichas tareas como el fin último del trabajo en las fechas de la implantación, por lo que habitualmente se modifica el sistema de incentivos de la empresa para recompensar la consecución de los objetivos diseñados en los planes anteriores. Aquí debemos conseguir la interiorización del proyecto por parte de toda la organización así como comprobar los beneficios planificados al inicio del proyecto, justificadores al fin del al cabo de toda la implementación del proyecto, es decir, la apertura y funcionamiento rentable (balance económicamente rentable de la sucursal) de sucursales fuera del territorio tradicional, con el nuevo modelo comercial plenamente operativo y, no menos importante, modificación del modelo comercial en las sucursales del territorio tradicional sin merma en la rentabilidad histórica e incluso obteniendo avances vía crecimiento del balance de las mismas.

1. Seguimiento

Crucial, todo proyecto que no realiza un correcto seguimiento está condenado a su fracaso, aquí debemos ejecutar las tareas necesarias para tener un sistema de seguimiento y análisis de desviaciones de los objetivos propuesto, de manera que al producirse estas podamos proponer y realizar acciones correctoras en el menor tiempo posible, de manera que el fallo en un departamento o sección no ralentice la implantación del proyecto a nivel global. El seguimiento ha de ser continuo y debe realimentar un procedimiento de mejora continua.

...