SCORECARD
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Balanced scorecard
Carlos A. Rendón Ruiz
Unidad temática iii
Administración estratégica de marketing
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La publicación de este material estuvo a cargo de la Especialidad en Marketing Estratégico en los Negocios,
a través de la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación de la Escuela Superior de Administración y
Comercio, Unidad Tepepan, del Instituto Politécnico Nacional.
Coordinación Dámaris Roxana Chávez Maza
Autor Carlos A. Rendón Ruiz
El material presente fue elaborado, con fines estrictamente académicos, por:
Diseño instruccional Francisco Zuno Rodríguez
Corrección de estilo y edición Enrique Hernández López
Diseño gráfico Samuel Carmona Corpus
Instituto Politécnico Nacional, Escuela Superior de Comercio y Administración, Unidad Tepepan 3
Índice
Introducción 5
¿Qué es el balanced scorecard? 7
Propósito del balanced scorecard 11
Importancia del balanced scorecard en los negocios 13
Mapa estratégico 15
Perspectiva financiera 15
Perspectiva del cliente 16
Perspectiva de procesos internos 16
Perspectiva de crecimiento y aprendizaje 17
Aplicación del balanced scorecard 19
Definición de misión, visión y estrategias 20
Definición de indicadores 20
Tablero de comunicación y control 21
Toma de decisiones 21
Programas de acción 22
Referencias 23
Administración estratégica de marketing
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El balanced scorecard es, básicamente, una herramienta que sirve para medir el equilibrio
entre los objetivos de corto y largo plazo; entre las medidas financieras y las no financieras;
entre los indicadores temporales e históricos y las perspectivas internas y externas.
El término balanced scorecard proviene de la lengua inglesa y ha sido adaptado a
otros idiomas como el español. Es nombrado de diferentes formas dependiendo del país
donde se usa; en Francia se conoce como tablero de control y en Latinoamérica es más
común su nombre como cuadro de mando integral «cmi», para efectos de este documento
aplicaremos el nombre de cmi.
El concepto de balanced scorecard fue presentado en un estudio realizado para una
empresa de semiconsultores llamada Analog Devices Inc., en el número de enero-febrero
de 1996 de la Harvard Business Review. Sus autores lo definen como un sistema de administración
que debe ir más allá de la perspectiva financiera, y que funciona como una
herramienta administrativa para mostrar cuándo la empresa y sus empleados alcanzan
los resultados; de igual forma, ayuda a expresar los objetivos e iniciativas necsarias para
el logro de las estrategias.
INTRODUCCIÓN
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El balanced scorecard o cmi debe añadir a los indicadores financieros pasados con medidas
de acción futura. Los objetivos e indicadores del cmi nacen de la visión y estrategia de
la empresa y consideran cuatro perspectivas:
• financiera,
• del cliente,
• del proceso interno y
• de formación y crecimiento.
Estas perspectivas proporcionan la estructura necesaria para el cmi:
¿Qué es
el balanced scorecard?
Figura 1. Cuadro de mando integral. Adaptado de «Using the balanced scorecard as a strategic management
system». Harvard Business Review, enero-febrero, 1996, p. 78, por R. S. Kaplan y David P. Norton. D.R. 1996b
por la Harvard Business Review.
¿Cómo deberíamos
aparecer ante nuestros
clientes para alcanzar
nuestra visión?
Visión y
estrategia
Clientes
¿Cómo mantendremos y
sustentaremos nuestra
capacidad de cambiar
y mejorar para conseguir
alcanzar nuestra visión?
Formación y crecimiento
¿Cómo deberíamos
aparecer ante nuestros
accionistas para
tener éxito financiero?
Finanzas
¿En qué procesos debemos
ser excelentes para
satisfacer a nuestros
accionistas y clientes?
Procesos internos
Objetivos
Indicadores
Blancos
Iniciativas
Objetivos
Indicadores
Blancos
Iniciativas
Objetivos
Indicadores
Blancos
Iniciativas
Objetivos
Indicadores
Blancos
Iniciativas
8 Instituto Politécnico Nacional, Escuela Superior de Comercio y Administración, Unidad Tepepan
Unidad iii / Balanced scorecard
El cmi potencia los objetivos del negocio más allá de la mera perspectiva financiera. La
valoración de las metas proporciona información suficiente para dos fines: 1) crear productos
y servicios con valor para los clientes y clientes potenciales, y 2) reconocer las capacidades
internas, sistemas y procedimientos necesarios para el futuro de la compañía.
El cmi debe transformar el objetivo y la estrategia de la empresa en objetivos e indicadores
tangibles. Los indicadores externos representan un equilibrio para los accionistas y
clientes de manera externa, mientras que los indicadores internos sirven para conocer los
procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento. Ambos indicadores
deben estar equilibrados para mejores resultados.
El cmi es más que un sistema de medición táctica u operativa. Debe verse como un
sistema de gestión estratégica a largo plazo.
Figura 2. Cuadro de mando integral como una estructura. Adaptado de «Using the balanced scorecard as a
strategic management system», Harvard Business Review, enero-febrero 1996b, p. 77, por Robert S. Kaplan y
David P. Norton. D.R. por la Harvard Business Review.
Cuadro de
Mando
Integral
Clasificar y traducir la
visión y la estrategia
• Clarificar la visión
• Obtener el consenso
Planificación y
establecimiento de
objetivos
• Establecimiento de
objetivos
• Alineación de iniciativas
estratégicas
• Asignación de recursos
• Establecimiento de metas
Comunicación
• Comunicar y educar
• Establecimiento de
objetivos
• Vinculación de las
recompensas con los
indicadores de actuación
Formación y
feedback
...