Sistemas de control de gestión
Enviado por paulinanicole • 13 de Julio de 2023 • Tarea • 2.700 Palabras (11 Páginas) • 62 Visitas
CONTROL DE GESTIÓN - SUMATIVA 1, UNIDAD 1, SEMANA 2 [pic 1]
Identificación del estudiante:
Tema: Sistemas de control de gestión Actividad: Identificar los elementos del sistema de control de gestión de una empresa Aprendizaje Esperado: Se espera que logres identificar los elementos del sistema de control de gestión de una empresa y la relación entre ellos. |
Sugerencias de estrategias de trabajo |
Ten en cuenta cada uno de los recursos de aprendizaje a tu disposición en la plataforma, así como la bibliografía de referencia de la unidad I. |
Aspectos Formales |
Debes cumplir con los aspectos formales que se identifican a continuación:
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INSTRUCCIONES
1. Leer atentamente el caso a continuación
2. Contestar las preguntas al final del documento
LA EMPRESA GRAND JEAN
(Extraído de: Anthony, R. y Govindarajan, V. (2008). Sistemas de Control de Gestión (12ª ed.). Mc Graw-Hill)
La empresa Grand Jean se fundó a mediados del siglo XIX. La empresa sobrevivió a años de crisis y a la gran depresión de 1929 debido en gran parte, al largo ciclo de vida de su producto principal: los pantalones vaqueros. Grand Jean había sido líder en el mercado con vaqueros de ‘lavar y poner’, con los vaqueros acampanados y con los modernos pantalones informales. En 1989, era uno de los mayores fabricantes de ropa del mundo. Ofrecía una gran variedad de vestidos y de pantalones vaqueros de moda, tanto para caballeros como para jóvenes, y una completa línea de pantalones para mujeres. Disfrutaba de una buena reputación de fabricante de pantalones de calidad y precios razonables. La empresa había vendido 40 millones de pares de pantalones el año anterior.
Producción
Cada uno de los 30 años anteriores, prácticamente Grand Jean vendía toda su producción y con frecuencia, tenía que limitar las cantidades de pantalones a los compradores hasta cuatro meses antes de que concluyera el año de producción. La empresa tenía 25 plantas de fabricación. La capacidad de las plantas variaba, pero la producción media era de unos 20.000 pares de pantalones por semana. Con excepción de dos o tres plantas que habitualmente confeccionaban sólo pantalones vaqueros, las plantas fabrican varios tipos de pantalones. La empresa incremento su propia capacidad de producción, contratando a fabricantes independientes. Habitualmente, tenía 20 empresas contratadas que fabricaban todas las líneas de pantalones de Grand Jean (incluidos los vaqueros). El último año, los contratos fabricaron la tercera parte del total de pantalones vendidos por Grand Jean.
Tom Wicks, vicepresidente de operaciones de producción (véase en el organigrama de la Figura C-6.1) explicó como gestionaba la empresa los contratos externos: “La mayoría de estos contratos llevan trabajando con nosotros cinco años o más. Varios de ellos han servido a Grand Jean eficientemente y más de 30 años han sido de confianza. Comprensiblemente, en nuestro afán de hacer los pantalones, hemos firmado acuerdos con otros fabricantes independientes que no conocen bien este negocio y se ven obligado a abandonarlo después de un año porque sus costes son demasiado elevados. Habitualmente, podemos saber por nuestra experiencia con estas empresas independientes y por los precios unitarios de los contratos, si va a sobrevivir o no.
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Figura C-6.1. Organigrama de la empresa Grand Jean.
Mis ayudantes y yo elaboramos los contratos. Hasta el momento, el tope o precio máximo que estamos dispuestos a pagar por cada tipo de pantalones está muy bien establecido. Si un contratado nos impresiona porque es fiable y capaz de hacer pantalones de calidad, le pagamos ese máximo. Si no estamos seguros, durante un año o dos, le pagamos un poco menos, hasta que demuestre su fiabilidad”.
Debido a la intensa competencia nacional y extranjera, la tasa de fracaso en la industria de la ropa de vestir era bastante elevada. Por tanto, a menudo irrumpían los nuevos emprendedores y conseguían hacerse un sitio y controlar las instalaciones existentes.
El sistema de control
El Sr. Wicks continuó: “Tratamos a nuestras 25 plantas como centros de gastos. Las operaciones de cada planta han sido examinadas a fondo por los ingenieros industriales y de costes. Ya sabe, estudios de tiempos y movimientos de todo eso. Estoy muy orgulloso de los tiempos y costes estándar que tenemos establecidos. Incluso, hemos elaborado curvas de aprendizaje, que después del comienzo o de un cambio en la producción, nos indican lo que se tarda en fabricar un tipo determinado de pantalones para llegar a las horas estándar por par previstas. Conocemos el punto en el cual el tiempo de producción por par alcanza el estándar para cada unidad de pantalón que fabricamos. Utilizamos esta información para presupuestar los costes de la planta. El personal de marketing estima la cantidad de pantalones de cada tipo que deben fabricarse cada año. Esa información se utiliza para repartir la producción total entre todas las plantas. Si es posible, nos gusta que una planta se dedique todo el año al mismo tipo de pantalón. Esto nos ahorra costes de puesta en marcha y de cambio de producto. Dado que podemos vender todo lo que fabricamos, intentamos mantener la máxima eficiencia en nuestras plantas. Desafortunadamente, siempre el personal de marketing se las arregla para complicar los programas de producción con un montón de cambios a mitad de años en los pedidos de pantalones, por ello, este objetivo es difícil de conseguir”.
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